2016年6月22日财政部正式发布了《管理会计的基本指引》（以下简称“基本指引”），《基本指引》是我国管理会计“4+1”体系（理论体系建设、指引体系建设、人才队伍建设及信息系统建设）建设中的“统领”，它的发布标志着我国管理会计体系建设取得了重大的突破。《基本指引》指出企业应根据自身的所处行业及企业内部特点，结合内外部环境，对管理会计活动应用合理的工具方法，建立全面的信息系统，从战略的高度助力实现企业价值创造的目标。在《基本指引》发布前，管理会计的许多理论在各类企业已有各式各样不同程度地运用及实践尝试。这一点在信托公司亦不例外，但信托公司不同于银行、券商等金融机构，经过多年的清理与整顿，真正以信托业务作为主业发展也就是最近十年的事情。截至目前，全国仅有68家信托公司，并且由于复杂的历史及后来战略选择的原因，各家公司的业务结构和内部管理的差异较大，管理会计理论的运用方式及其程度也各有不同。
一、信托公司建立基于公司战略的管理会计体系的必要性
过去十年信托行业经历了一个爆发式的行业增长期。从2007年银监机构建立了“一法两规”监管体系以来，信托行业管理的资产规模从9000亿元起步，发展到2015年的全行业资管规模超过16万亿。这其中既得益于国家经济增长带来的财富管理市场的增长、利率市场化与金融脱媒等宏观因素，也得益于信托制度本身的独特优越性。这种更多依赖外部环境的“起风”带来的行业暴增并不能持续，随着利率市场化的进一步推进、国家金融体系监管放开带来大资管时代的到来、经济新常态及资本市场的动荡等环境的出现，信托公司增长速度近几年已开始明显放缓，业务中的风险事件也更多地暴露，这些对于行业整体内部管理水平较为薄弱的信托公司带来了巨大的挑战。
除了外部环境变化和风险积聚影响外，另一方面，我国信托公司收益水平也处于下降通道。我国信托公司主要业务结构分为固有业务和信托业务。前者是对信托公司固有资金资产的运用（从报表体系角度可理解为表内业务）；后者为信托公司“受人之托、代人理财”业务（从报表体系角度可理解为表外业务）。经济的下行和大资管时代中介收费的充分竞争，信托公司的固有和信托收益均进一步压缩。受这一因素影响，行业内固有业务、信托业务均有侧重的老牌信托公司（如华润信托），其公司财务指标下滑表现更为明显。
十年的爆发式增长并没有带来信托行业整体内部管理水平的同步提升。业务模式的快速变化及内部管理的粗放，大多数信托公司对业绩评价体系也尚在建立、探索之中。普遍存在的问题是内部评价体系不甚科学，考核指标单一、重财务数字，指标本身也存在设计不合理的问题。由于信息系统建设的落后，公司业绩报告时效性差，无法及时反映公司的经营情况。
在当前的内外部因素压力下，信托公司需建立和不断发展自身的核心竞争力，而这一切要求信托公司围绕自身战略对内部管理模式进行调整甚至是改革。而运用管理会计理论，围绕整体战略规划，通过合理的战略定位分析工具、价值链分析、成本动因分析等操作方法对信托公司的收益、风险等进行合理科学的预算、预测、控制和管理，并不断完善内控和业绩评价，从多角度提升企业核心竞争力，也成为信托公司实现战略的重要保证。
二、信托公司建立基于战略的管理会计体系的可行举措：以华润信托的特色举措为例分析
笔者所在的华润信托也在不断探索和建立基于战略的内部管理会计体系，以助力公司战略的实现。通过结合信托业务特点和自身内部管理需求，在对管理会计理论尤其是战略管理会计理论的运用特色性工作主要包括建立了信托业务价值链分析、运用作业成本法测算信托业务全成本、以平衡积分卡理论为基础的信托6s报告体系等。
（一）信托业务价值链分析
价值链分析法，是企业基于价值创造对内部业务、竞争对手、行业上下游等流程环节进行的分析，包括对社会价值链、行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链等方面。价值链分析是梳理业务成本构成并寻找降低企业成本的有效方法之一。这其中最为重要和可控的价值链是企业内部价值链。
企业内部价值链的梳理也是企业战略管理的一环。华润信托在建立战略管控体系过程中，与BCG公司（波士顿咨询公司）花了诸多精力进行了业务流程梳理。通过这些梳理，公司在信托业务的内部价值链中，识别了关键价值环节，包括承揽、承销、承做等。通过对标分析，相对竞争对手，对于这些对公司业务收益有重要影响的“有价值的作业”环节倾斜人力、物力，并通过IT系统建设尽可能提高内部运作效率，对于功能重复、不必要的价值环节，则进行合并、删除，减少资源消耗来最大限度地优化公司信托业务的价值创造，甚至采用“外包”形式转移内部职能，如客户呼叫、日常文档事务处理等，确保业务成本优势和核心竞争力。这种价值链的梳理和改造，公司不仅顺畅了业务流程，重要的是有利于企业在业务综合成本上取得较强的优势。
（二）运用作业成本法测算信托业务全成本
信托行业主要成本有营业成本和风险成本。行业在成本管理上的难点包括：1、信托业务（发行信托产品）个性化强，无论前期及中后期管理均呈现多样性，不标准，成本计算复杂；2、信托业务的产出主要是信托项目，信托项目数量众多，类型多变，缺乏系统支持，无法确认进行成本测算；3、信托业务和固有业务的风险计量缺乏统一量化指引，行业刚性兑付问题的存在，造成风险成本较难计量和比较。 针对这些问题，华润信托以价值链为依据，在业务成本管理上实行作业成本法。即通过作业成本动因的分析，来识别、计算和分析每条业务线的作业成本，为加强成本管理提供了有效途径。对于信托业务这种知识型的“人合”业务，基本无直接资源动因，重点在于分析和解决作业动因。需要针对行业特点，对作业成本法进行改进，通过结构化的方法，建立和识别有效的动因。同时，在营业成本分解之上，参考监管导向，针对不同的项目赋予风险系数，进行风险成本考量。通过这种思路，华润信托对于部分业务如超过3000亿规模的标准化程度较高的阳光私募产品，建立了有效的全成本体系，为业务战略定位和定价提供了良好的数据信息支持。
（三）以平衡积分卡（BSC）理论为基础的信托6s报告体系
华润集团6s管理体系是国内较为有影响力的大型企业战略管控体系，经过15年的发展，其在理论和实践上不断丰富和发展。华润信托作为后来加入华润集团的利润中心，也在近几年逐步建立和完善信托业务的6s管控体系，其中基于战略会计体系建立的内部报告体系具有自身的信托行业特色。目前华润信托的6s内部报告体系包括预算、财务报告、业务报告和业绩评价体系等部分。其有如下两个特点：1、华润信托的6s体系不仅重视财务信息的报送披露，更重视对非财务信息的统计、分析。在业务报告上，统计做到细化到最小载体信托项目单元，按一定的规则进行编号，业务线的利润点也被清晰识别。在预算分解、战略执行考评上，也能反映业务线成果的结构，有助于企业在战略执行中改善细分产品线市场的竞争力。2、对信托业务的信息反馈与沟通机制在设计时提前考虑对会计信息系统和业务统计信息系统的改造和开发需求，在内部已建设成基于信托产品管理的核心系统及基于信托财务信息的财务核算系统，业务系统和财务系统互有接口进行信息传送、加工，从“业务”到“报告”，最终形成一套完整的管理报告体系。
