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施工企业项目成本管理及实施的探讨

  【Abstract】With the rapid development of economy and society, the number of construction enterprises in our country is increasing,and showing a diversified development trend.The construction enterprises involved in a large number of construction of country,and intensifies the competition among construction enterprises at the same time. How to strengthen the management and implementation of the project cost, effectively reduce the cost of construction projects, improve economic efficiency, enhance the overall competitiveness of enterprises are the focus of current research.
  【Keywords】construction project; cost management; implementation; strategy
  【中图分类号】F0615 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069(2017)04-0011-02
  1 引言
  施工项目是施工企业运营的最小单元,施工项目的成本管理体现了施工企业的盈利能力和管理水平,对企业的生存发展起着关键性作用。施工企业项目成本主要包括设备使用费用、原材料费用、人工费用、间接费用等,这些费用的高低直接决定一个项目是否健康发展、是否赢利。而项目费用高低取决于成本的多少,取决于项目成本管理水平的高低。因此,加强工程项目成本的管理和??施,就能有效降低施工项目成本,提高经济效益,增强企业综合竞争力。
  2 建设施工项目成本管理的简要介绍
  施工项目成本主包括人工消耗成本、材料消耗成本、机械消耗成本及其他费用。而施工项目成本管理指的就是通过一定的方法、技术合理有效监督、组织整个费用消耗的复杂过程,具体来说就包括对施工项目整个费用的总体规划指导、监督、协调、限制,这里就涵盖了整个项目实施过程中的显性成本与隐性成本[1]。
  3 当前施工企业项目成本管理及实施存在的主要问题
  3.1 组织管理上存在的问题
  目前,各施工企业缺乏专门负责管理成本的部门,一般是与计划部或财务部合并。在项目领导人员中,一般设定项目经理与党支部书记、生产副经理、总工程师、财务主管五人,有的项目缺乏商务经理分管成本工作,而财务部门不直接参与现场施工作业,在管理方面主要是通过规范文件进行管控,一旦出现失控状况,就很难承担相应的职责,因此仅仅依靠财务部门很难有效地解决成本管理问题。有时也会出现所有人都参与管理和实施的情况,但因认知度的差异,很难意识到自身在过程中的作用及可能造成的影响。所以,管理机制不完善,职责不明确,就很难落实成本目标。
  3.2 成本核算没有实现对成本管理控制的作用
  现阶段,国内众多建筑施工企业的成本核算工作都是由企业层面进行管控,下达管控目标。施工项目则是由项目成本部门负责,项目成本部门在产生施工成本时,只能把已经产生的成本通过汇总提交给企业层面,由企业成本管控部门再对该数据进行核算,缺乏主动对成本管控、发现问题及时解决问题的能力,这样就使得成本产生和成本核算彼此脱离,很难让企业在成本管理和实施机制方面形成及时的、实质性效果。
  3.3 缺乏完善的成本管理和实施绩效考核机制
  施工项目成本管理和实施过程中存在的问题与其管控机制和监督考核机制不健全有紧密联系。虽然有的建筑施工企业已经形成了内部管理和绩效考核机制,但仅对结果进行单方面考核,并不能在实际作业中全过程控制,很难实现管理实施的审核效果。归根结底,是由于施工企业相关的成本管理和实施的权利、义务不对称,设定的目标不符合实际,不能有效制约企业所有员工,企业员工也不会自觉把成本管理和实施工作放在重要位置,所以需要把施工企业的成本运营目标明确化、责任化、具体化,形成完备的成本管理、实施的制度与组织形态,全方位指导、管理企业成本的支出[2]。
  4 加强施工项目成本控制的建议
  4.1 完善“质量成本”管理
  第一,在确保整个工程项目质量的基础上制定具有较高经济性的施工方案,配置专业的施工人员,减少用工期限,降低整个施工成本;第二,严格把控施工过程中的各种资源消耗,根据工程项目的具体情况和特点,积极引进适合的新技术、新工艺、新设备、新材料,提高工程质量,减少因质量原因进行返工而增加的施工成本。具体来说质量成本就是施工时为提高工程质量所消耗的成本,其主要包括:①工程故障成本,如意外停工、质量返工造成的费用;②施工机械设备维修带来的费用成本,如质量检测费等。所以,施工企业必须把控好质量与成本间的关系,提高工程质量,进而有效提升施工效益。同时,还要结合项目的具体特点来适当调整二者的比例,在提高工程项目质量的同时降低施工成本,提高施工企业的竞争力。   4.2 加强项目成本核算和动态管理
  首先,项目成本核算应满足以下要求。①需要对成本、费用、非成本支出进行明确的界定。②划分各种成本、费用的类型,主要包括:本期工程与下期工程成本的费用界定;?目工程与期间工程支出费用;不同核算对象的成本;未完成与已完成工程的界限。③为了强化核算基础性工作,除了建立健全财产物资的领取、转移、清查、盘点等相应的制度外,还要构建有效的统计数据制度,包括制定工作时间、材料消耗等费用消耗的指导价格,最后严格监管各种检测制度的执行落实情况。④项目成本核算还需要设置必要的台账,同时记录内容都需要一定的凭证票据。⑤实行项目管理层与作业层分别核算。⑥最后需要根据市场选择机制来确定材料市场、机械租赁市场、劳务市场等。其次,实现成本管理的动态控制。动态控制需要整个施工项目成本管理以周期目标来规划,在具体的实施规划过程中以每月为核算周期,这里对于每月的施工计划都要根据分项工程从计划落实到成本上面来,对于核算中的时间、费用都要与工程项目保持对应关系,然后每个月进行实际成本的核算,对成果进行检验。另外,还要根据各月月初计划规划,对各个部门下达一定的计划指标,依据指标来控制各个业务部门的成本,实施责任制来有效管理项目,对于分包的各个单位,要严格按照合同的具体内容进行成本管理。
  4.3 建立、健全成本管理和实施的组织架构
  施工企业项目成本管理和实施,不只包括财务方面的工作,它关系着施工项目在建筑实施过程中的各个阶段,包括管理、技术、组织、核算等,因此,建设施工企业应该进一步完善成本管理与实施的组织结构,考虑设置相应的材料采购部、监理部、项目部、预算部、招标部、核算部、风投部、审计部、人资部等部门,确保实现各个环节部门密切合作,让企业所有的员工都有机会参与到项目成本管理和实施的活动中去,做好整个过程的管理和实施,建立完善的成本规划、监督与最终成本管理和实施的研究体系。在未能全部设定以上部门的情况下,可成立材料招标采购、预算核定、适时审计等领导小组,在部门之上、将部门组织起来完善成本管控工作。另外,还要建立完善的监督管理机制,以合理分工权利和责任,使责任制落实到位,确保实现项目管理和实施效率化。另外,相应的资金必须在进行审核监理之后才能支付。
  4.4 建立施工企业内部培训制度
  每个部门都应该建立成套的培训机制,巩固员工专业技能,使员工能够熟悉业务,增强核算能力,提高他们的综合素质和业务素养,满足岗位需求。积极培养建设项目工程技术和造价审核方面的综合性人才,既熟悉管理和技术,也能熟练掌握相关法律法规;管理者则应该熟悉项目技术规划,做到与规划人员默契配合,不断优化方案内容,降低施工成本。
  5 结语
  总体而言,施工项目成本管理和实施是施工企业利润的重要来源,同时也能衡量施工项目管理的成效,能够提高施工企业内部活力。随着社会竞争日趋激烈,施工企业应当紧密结合自身条件,联系工程项目的特点,深入分析施工企业项目成本管理和实施过程中存在的不足之处,并在具体施工过程中不断总结经验教训,归纳并提出有效的措施,提高施工企业项目的利润,提高企业自身竞争力,保持企业稳定快速地发展。

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