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媒介融合背景下报业集团的财务战略重构与实施

  以网络化和数字化为主要内涵的信息技术革命浪潮,带来传媒形态的巨大变迁。转制后的传统报业媒体必须谋求变革,即实现传统媒体与新兴媒体的融合发展。在此背景下,转型升级、融合发展成为报业集团新的战略导向。作为企业战略的有力支撑系统,财务战略也面临重构以适应企业战略发展需要。因此,如何重构报业集团的财务战略并采取有效管控措施促使预定战略目标转化为实践,是报业集团财务职能部门应关注的重要问题。
  一、媒介融合背景下报业集团内外部环境分析
  (一)文化体制改革不断深化,报业集团转企改制基本完成
  2002年,党的十六大报告首次提出“积极发展文化事业和文化产业”、“根据社会主义精神文明建设的特点和规律,适应社会主义市场经济发展的要求,推进文化体制改革”。随后,我国文化体制改革不断推进。至国办发[2008]114号文件、国办发[2014]15号文,经营性文化事业单位、非时政类报刊出版单位转企改制工作取得突破性进展,报业集团转企改制工作基本完成。转制之前,作为事业单位,报业集团具有单一社会公益属性。转制为企业后,报业集团又面临从单一社会效益属性向社会效益和经济效益并重转化,即还要作为市场竞争主体,实现企业价值最大化的战略目标。
  (二)信息技术革命浪潮凶猛来袭,传统媒体颓势凸显
  随着现代信息技术革命浪潮来临,特别是互联网和数字化技术出现新的飞跃,新兴媒体不断涌现,导致受众的媒体观感发生巨变。传统媒体读者分流严重,整个传媒行业也面临重新洗牌。目前,我国传媒行业呈现如下产业发展态势:移动传媒与互联网成为传媒行业新的两架马车,而传统媒体增长乏力,报纸发行、广告持续下降,颓势突显。据统计,自2012年以来,报纸广告市场已经连续四年萎缩,从2012、2013年个位数的下降快速?U大到2014年的两位数下降,到2015年更是巨幅下挫至35.4%,与2011年报业广告总额500亿元相比,累计降幅达55%,呈断崖式下挫态势。报业集团须全力以赴,及时调整企业战略,发现新的经济增长点,以应对结构转型和产业整合的严峻考验。
  (三)融媒体时代开启,融合发展、全媒体转型为报业集团大势所趋
  2014年8月18日,中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》,提出要推动传统媒体和新兴媒体融合发展,要遵循新闻传播规律和新兴媒体发展规律,强化互联网思维,坚持传统媒体和新兴媒体优势互补、一体发展。这一战略部署,为传统媒体未来发展指明了方向,加速推进了传统媒体和新兴媒体融合发展。对于传统报业传媒集团而言,媒体融合发展、全媒体转型升级既是政治任务,又是当前历史条件下的必然战略选择。融媒体时代开启,意味着传统报业集团的总体战略谋划布局发生重要变革。
  二、报业集团财务战略重构
  (一)财务战略概述
  对于财务战略的内涵定义,目前国内理论界普遍认为的是:财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略,为加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资源筹集和配置活动进行全局性、长期性和创造性的谋划。
  财务战略是企业战略的一个子系统,具有从属性。财务战略的本质目标是在服从和服务于企业战略的前提下,通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。
  财务战略可以按两个不同的维度进行分类。按财务活动内容划分,可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等;从资本筹措与使用特征的角度,可划分为扩张型、稳健性和防御型三种类型。
  (二)报业集团财务战略分析与重构
  通过上文的媒介融合背景下报业集团内外部环境分析,可见媒体融合发展、全媒体转型升级正成为报业集团新时期的战略目标。按照财务战略的从属性特征,报业集团的财务战略也必须根据企业集团整体战略目标,因时因势而变,保持与企业战略协调一致。
  转制之前,报业集团作为公益性事业单位,长期处于国家政策的保护之下,对市场竞争压力感受不强,事业发展平稳,属于稳健偏保守型投资者。体现在财务战略的路径选择上,多为内生式发展模式,倾向于稳健平衡型财务战略。即主要依赖于内部留存融资增长,自给自足,对外融资需求弱或趋于零,奉行“无债一身轻”,资产负债率普遍较低。
  转制后,报业集团要追求价值最大化。媒介融合背景下,又要融合发展、转型升级,势必直接或间接参与更多的投资项目,如发展新媒体、智库项目、中央信息厨房等融媒体技术平台,或建设文化创意产业园,或跨界间接资本运作等,都需要资本的支持,而且资本规模已远远超出内部留存积累所能提供的融资量,在报业发行广告双降的情况下更甚。因此,财务战略的重构迫在眉睫。
  从资本筹措与使用特征的维度,财务战略应从稳健平衡型向积极扩张型转变,即转变已有资本观念,充分认识并在可承受范围内合理利用财务杠杆,配置更优化的资本结构;从财务活动内容的维度,具体到投资活动、筹资活动和分配活动而言,应该从以下几方面重构。
  (1)投资方面,配合集团的媒体融合发展战略,加大全媒体转型方面的直接投资,以提高规模效益、核心竞争力和技术进步效益;加大兼并重组、证券投资等间接投资,以实现一体化或多元化战略,实现资本增值和价值最大化。投资决策过程中注重项目可行性研究,运用科学的投资决策方法,对项目相关因素进行相对全面的分析、论证和评价,从而确定或选择更优化合理的投资决策方案。   (2)筹资方面,根据集团战略需求,合理确定融资规模,不断拓宽融资渠道。融资过程中应遵循融资低成本、规模合理、资本结构优化、风险可控等原则。尤其是积极探索通过多种融资方式组合,合理安排资本结构,降低资金成本和融资风险。在原有较为单一的内部资金积累、银行贷款、财政补贴等资金来源基础上,积极拓展与资本市场及外部资源的对接渠道,支持集团的全媒体战略转型,弥补发展资金缺口。目前业界已有先例可循,如引入战略投资者(或基金)、发行票据或融券、IPO或资产证券化等。
  (3)收益分配方面,转型发展期集团面临较大资金需求,应优先考虑满足战略发展所需资金,促进集团长远发展,股利政策偏向于低股利甚至零股利政策。
  三、财务战略实施支持与管控
  比制订战略更重要的,就是将战略付诸实施。对于处于转型发展中的报业集团而言,传统的以会计核算为主的财务管理工作已不适应集团战略需求,必须及时调整和完善财务管理职能,辅以有效的管控手段,助力战略的实施。
  (一)单个会计主体层面的财务战略支持与管控措施
  1.转变财务管理理念
  首先,从高管层到执行层,单位上下应统一认识,摒弃旧的以核算和记账为主的会计思维模式,按照现代公司治理的要求,逐步建立基于战略规划、价值创造和风险控制的现代企业财务管理理念。改革意味着必须打破原有利益格局和惯性思维模式,不可避免存在阵痛期,同时,现代财务管理实施的效果也非立竿见影,而是缓步释放的过程。在推进财务管理理念转变的过程中难免会遇到一定的困难和阻力,高管领导层须统一认识,坚定信念,充分认清现代财务管理对企业发展壮大的重要支持作用,平衡各方利益关系,引导执行层做好利益调整和观念转变的准备。
  2.配备高效专业的财务管理团队
  人是生产力的第一要素。新的财务管理理念和手段必须有人才能付诸实践。特别是面临转型升级的报业集团,决策的支持,价值的管理、风险的管控,如何投资、融资、选择何种融资渠道,如何建立资本思维,对接资本市场,这些都受到财务管理人员素质的直接影响。报业集团可通过适当从外部引进和系统内部培训的方式提高财务管理人员素质,建立合理的职业上升规划和激励机制,提供空间和舞台,鼓励具备较高综合素质的财务管理人才站出来,敢于勇挑重担,施展自己的才华,最终带动财务人员整体素质的良性提升,逐步组建高效专业的财务团队。
  3.构建财务与业务有机融合的财务共享中心
  在信息化和大?稻菔贝?,报业集团的经营管理、战略决策,都应当及时获取充分可靠的相关信息,在综合分析的基础上做出判断。因此,应打破原有各部门条块分割、各自为政的局面,梳理并打通经营业务链条,融合财务和业务活动,在现有采编、广告业务系统平台、云平台和财务系统平台基础上,通过数据接口对接改造,构建财务业务一体化的财务共享服务中心,防止出现“信息孤岛”。通过财务业务有机融合和信息共享,及时充分提取和利用相关信息,支持单位各层级根据战略规划做出合理决策。
  4.注重管理会计方法工具应用,为决策评价提供有用支持
  借助于系统,管理会计得到更为广泛的运用,重要性也日益凸显。管理会计主要服务于单位内部管理需要,通过运用管理会计工具方法,参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息,推动单位实现战略规划。实践证明,管理会计工具方法的运用对于提升内部管理水平,促进经济转型升级能提供长期而有效的支撑作用。报业集团也应根据实际情况,强化管理会计职能,通过搭建管理会计平台,合理选用管理会计工具方法,指导财务管理实践,促进财务管理理念转变,体现财务的管理决策评价职能。
  5.建立健全内部控制体系
  建立健全企业的内部控制体系,防范财务风险,保障财务管理工作落到实处。一是根据企业内控基本规范和应用指引,结合单位实际,确认关键业务流程、关节岗位和环节的风险水平、关键控制点和控制措施,制定内控手册并组织落实。二是逐步实施全面预算管理。预算管理是在企业经营规划与经营绩效及考核之间建立有效联系的系统管理工具。预算管理最主要的作用可概括为“量化目标、监控进程”。通过预算在分配有限资源的基础上,分解、量化、监控并考评企业及各部门的经营绩效,以确保实现企业既定的经营规划或目标。完整的预算管理体系成闭环设计,包括预算组织机构建立、预算的形式及内容、预算编制、预算审批与下达、预算执行与控制、预算调整、预算分析及考评环节。通过预算的执行发现与战略分解的偏差,并逐步修正,促进战略实现。三是建立业绩评价体系。通过科学合理的业绩评价,将单位的战略目标进行分解和细化,并与部门、个人对目标实现的贡献度进行对照,奖优罚劣,促使企业战略目标和个人目标趋于一致,推动战略目标实现。
  (二)集团组织层面的财务管控模式
  报业集团组织层面,应选择与报业集团发展实际情况相契合的财务管控模式。对于大部分处于集团化初始阶段,下属单位趋于同质性的报业集团来说,采取集权和适当分权相结合的模式是必要的。通过财务集中管理,建立内部资金结算中心,统一财务报告制度及财务信息系统,统一投融资管理制度等对下属单位进行有效管控,产生战略协同效应。适当分权体现在通过经营决策权限分级授权管理,如限额或权益比例以下的日常经营可由下属单位负责人自主支配,但超过一定限额或比例则必须报集团审批。既给予下属单位一定的经营自主权,激发下属单位的积极主动性,又将经营和财务风险控制在合理范围内。

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