在社会经济运行及发展的过程中，我国企业并购模式逐渐加剧，企业并购也就成为企业发展及项目整合的核心。一方面在全球经济一体化的发展趋势下，企业产业链呈现出全球化、集中化及多元化的发展趋势，促使企业并购成为迅速实现规模化扩张重要方式及路径。另一方面，在激烈的市场竞争下，企业只有不断地发展才能得以生存下去，企业也可以通过内部投资获取发展，但并购方式的效率更高，而且，无论横向并购和纵向并购，都能全方位的调动企业资源，最大限度地发挥协同效应。因此，为主动应对外部环境变化，进一步发展全球化、多元化经营，开发新市场抢占市场份额，通过对企业发展现状的市场分析，结合企业的中长期战略，充分考量投资标的经济可行性分析，并购后整合能最大化激活企业潜能，发挥经营、管理、财务高度协同，获取市场议价能力及垄断权，创造企业利益最大化。
一、并购策划
（一）制定并购战略规划
企业作为一种营利性的组织项目活动，通过并购可以获得更多的利润。并购策划主要体现在以下几个方面：第一，实现企业经营协同效应。通过并购实现规模经济、纵向一体化、从而减少流转的中间环节，节约交易成本，有利于协作生产，达到资源互补从而优化资源配置。第二，达到管理协同效应。通过并购会给企业节省管理费用，提高企业的运营效率，充分利用过剩管理资源。第三，带来及优化财务协同效应，内部现金流入更为充足，时机分配更为合理，资本不断地扩大，风险相对降低，筹资费用降低，并税收方面达到相符对冲的益处。第四，在市场份额效应分析中，可以通过横向以及纵向的并购，提升企业的竞争渠道，从而为企业并购活动的战略化创新提供良好依据。
（二）并购目标的选择
对于企业目标内容而言，在企业平等、资源以及有偿运行基础上所形成的企业收购或是兼并形式。通过企业并购可以帮助企业的资本运行，完善企业经济运作以及经营活动的基本形式，实现对企业并购方案的合理拓展，为企业的业务项目更新提供有效支持。在企业并购目标分析中，可以通过对企业新技术、新经验以及新管理理念的分析，增强企业的核心竞争力，满足企业的财务风险管理需求，并提升企业面临风险的能力。
二、达成并购协议
（一）满足企业经营战略目标的整合
在现阶段企业战略发展的背景下，为了达成企业中的并购协议，需要对企业的经营理念进行整合分析。第一，命令模式。对于命令模式而言，主要是通过并购管理方法的执行及分析，满足企业管理层工作项目实施的核心意义，通过企业战略发展目标的分析，满足企业的基本需求，时刻保持超强的眼光以及较强的业务能力，避免企业信息结构调整中对企业整体造成的影响。第二，改革模式，合理改变收购企业中的组织行为，为企业营造战略性的发展空间，将企业目标活动控制在管理工作之中。第三，协作模式。在对于协作模式而言，主要是在企业目标活动构建中，通过对管理工作诺的协商分析，进行目标方案的合理选择。第四，文化模式。主要是在对企业发展目标分析中，明确企业并购手段，增强文化的融合需求，提升企业的战略整合机制。
（二）满足企业文化整合机制
伴随社会经济的运行及创新发展，通过文化整合管理内容的构建，可以使企业在特定的背景下，增强自身的社会经济能力、文化能力以及政治能力等，同时也可以明确企业的指导行为，提升员工的价值观、行为观及道德观，使企业在并购中实现对企业文化、企业管理方式以及企业规模的有效整合。通常情况下，在文化整合中，需要认识到以下几点内容：第一，实现对双方企业文化的分析，构建统一性的企业文化模式，将文化工作的调查深入到员工之中，构建符合企业发展的目标，从而为企业管理制度以及运营方式的探究提供有效依据。第二，通过对企业历史文化内容的分析可以发现，企业发展中需要对企业文化进行积极宣传，并将企业发展与企业经济环境的变化进行系统性的分析，满足企业文化中出现的矛盾，从而实现对企业文化整合机制的科学管理，满足企业并购的基本需求。
三、并购谈判内容
（一）并购支付方式分析
并购支付方式需要考量并购双方的收益、企业权益结构的变化及财务安排，以获得最佳并购效益为宗旨，综合考虑自身经济实力、融资渠道、融资成本和被并购企业的实际情况等因素，合理选择支付方式。
第一，现金支付。必须考虑是一次支付或分期付款、开立应付票据等卖方融资行为，用现金购买资产及股权，以实现对并购企业的控制第二，股权支付。主要是企业在并购中采用股权换取资产或股权，主要包括股权换资产和用股权换股权两种方式。第三，混合支付。主要是企业并购中，通过现金、股票以及公司债券、认股权证、资产支持收益凭证进行多种组合支付方式。可以使并购企业避免支付大量的现金，造成企业资金链紧张，又可以防止并购企业原有股东的股权稀释或发生控制权转移。
（二）交易过程的谈判内容
第一，并购方式。明确收购资产及百分之几的股权，以便后续的各种行政批复，第三方许可、保密及风险分担、债务债权处置等同时不能受到任何担保物权的约束。第二，交易价格。在企业并购分析中，需要将价格的范围、价格的基础以及价格的形式进行确定，主要以尽调材料及评估价值为基础进行对价谈判。第三，支付方式及期限。主要是现金及股权购买等，明确按照资产交付及相关手续办理进度，分期支付对价。第四，人员处置。双方协商职工处置方案，根据地方政府及国别法律职工保障条款合理安排。第五，手续办理和配合，双方必须约定相互配合完成所有行政执照变更，手续完备不能余留瑕疵。第六，并购进程安排。主要是校核资产及变更股权的进程约定，这和支付对价步骤相一致。第七，公告及保密原则。对于未经同意的内容不能进行公告。 （三）后续工作安排
在企业完成并购之后，需要进行后续工作的合理交接。
第一，产权交接。主要是指并购双发通过对资产移交，在国有资产管理会、相关政府部门、银行等多部门的监管下，按照协议办理移交手续，经过验收、造册，双方签字后确认并购企业未了的债权债务，按协议进行清理，并办理更换合同债据的手续。第二，财务交接。并购后双方财报要依据并购后的产生不同法律后果的进行调整，实现财务的合理交接。第三，管理权的移交。在并购案完成之后，需要按照并购协议双方签订管理权所做的约定，进行相关的交接事宜。被并购企业在收购后的正常运作，进行企业管理工作的科学构建。
四、海外并购过程中应注意的问题
第一，国家政治风险，国家政局稳定并鼓励外商进行投资，要充分了解东道国的国家政策及法律法规，选择国家鼓励的行业进行并购。第二，土地风险，认真研究东道国的土地限制规定，减少土地纠纷。第三，税收问题，包括东道国的税务问题，特别关税的考虑，是保障企业的可持续运营的条件。第四，转移风险。中国企业对东南亚企业并购投资中，其存在着风险转移的风险性，其主要体现在企业技术、组织形式等内容的冲突，这种现象的发生在任何状态下，都会对企业的整合造成制约。因此，需要构建科学化的风险转移策略，从而实现企业并购中风险因素的及时转移。第五，技术模仿风险。在企业并购中，其存在着专业技术被模仿的风险限制，在该种背景下也就增加了海外并购的难度。第六，海外劳力及文化差异的问题。由于语言不通，并购后管理运营存在较大的难度，文化意识的差异造成并购后难于融合。
结束语
总之，在企业并购中，需要科学确立并购标的，规划并购策略，根据尽调材料充分了解标的企业的实际现状，从宏观及微观市场分析并购可行性，依据评估价值判断并购价值，掌握谈判技巧，使企业获得最大并购效益。企业并购成功后，要进行企业资源的系统合理安排，从战略、管理、财务、人力资源、文化等全方位整合，使被并购企业按照并购策划的既定目标、战略组织运营。
