近年来，连锁超市的经营面临着巨大的压力，由于经济增速减缓，消费明显不足，竞争日趋激烈，局部市场饱和，人口红利消失，成本大幅上升等不利因素的影响，企业的盈利空间被无情压缩，连锁超市的经营管理现在已经到了不得不求变的关键时候，创新才有出路，适者才能生存。
那么，未来连锁超市要如何变才有出路呢？面对竞争，控制成本是企业可以有所作为的。所以，畅想未来的连锁超市发展模式之一可能是运营成本低、商品价格低的模式。从表面看，未来的连锁超市是经营商品品种数适当减少，经营面积适当缩小，门店员工人数适当减少，商品价格低廉，深受顾客欢迎的超市。当然，要做到这些首先要改变经营观念，其次，某些经营管理模式要随之改变。
观念改变最重要。面对当前的困境，超市人有必要思考一下最根本的问题，古语说“君子务本，本立而道生”。超市到底是干什么的？它靠什么赚钱？搞清楚了这个根本的问题，也许思路就清晰了。
其实通过观察就知道，超市销售人们生活所需的日常用品、副食品和生鲜商品，同时提供一些与生活息息相关的增值服务，如缴纳水电费，公交卡充值等。超市的基本特点就是销售生活用品、低价、购物便利。
经营管理上的创新只有紧紧围绕超市的这些特点来研究才有成功的可能，经营管理创新是内功，功夫到了才会导致超市的表象发生变化。
超市经营商品品种数适当减少.
根据超市的特点，其商圈辐射的半径是有限的，人们购买生活用品不会特地跑到较远的地方去，所以，即便是大型超市也不必经营过多的商品品种，那种希望超市商品大而全，打造“一站式购物”超市的观念要改变，那种希望超市经营品种和装修档次向百货看齐的“超市百货化”观念更是有害的。
1、从成本的角度看，经营过多的商品品种数会增加超市的经营成本，危害非常大。商品品种数量多带来一系列的影响，如库存变大，库存资金占用大，物流配送成本变高，营销费用变高，经营面积占用大，商品管理难度大，管理人员随之增加。
所以有的超市人说库存既是利润之泉，也是百病之源，这话有一定道理。
2、从毛利的角度看，也不需要过多的商品品种数，二八理论说“百分之二十的商品，创造百分之八十的毛利”，那么百分之八十的商品起的主要作用是给顾客一个商品丰富的印象。
3、从顾客的角度看，顾客真的需要那么多品牌吗？现在超市商品的同质化现象特别严重，一个商品功能差不多，往往有多个品牌，例如牙膏，超市往往有多节货架陈列。超市陈列那么多品牌，让顾客去挑选，表面上看造成商品琳琅满目的表象，但实际上是一种偷懒，一种浪费顾客时间的做法。
如果超市控制了商品品种数量，那么一个采购经理管理的商品数量将减少，他不得不从众多的品牌中挑选最合适的品牌经营，这实际上帮顾客挑选了最合适的品牌，节约了顾客的时间。
4、从供应链的角度看，超市商品品种数量减少很可能会在改善超市和供应商的关系、提高商品质量等方面收到意想不到的效果。现在零售商和供应商的关系非常紧张，主要就是因为超市存在靠收费增加利润的模式，新进品种超市要收进场费，供应商要增加品种不得不花钱，超市乐得增加收入，但其结果是恶性循环：超市拿出足够的面积陈列，有的货架成了展示宣传供应商商品的专柜，供应商提高供价来弥补所交的费用，超市要保持一定的毛利率就必须提高售价，随之消费者抱怨物价升高，政府为平民怨屡屡出文件规范超市收费行为，但收效甚微。
如果超市经营的商品品种数减少，可能就不一样了。一个供应商把滞销的商品淘汰，把畅销的商品留下来，品种数减少，超市采购经理的注意力将会从收费上转移到销售返利上——就是销量增加了要求供应商增加折扣，而这个要求供应商多半是可以接受的，毕竟商品销售了，有了销售一切好商量，多销自有薄利，供应商有了利润，为了保持销量提高竞争力，甚至为了保持剩下商品不被淘汰，供应商会更加注重提高商品质量，更加小心翼翼地维护供价，超市低价的特点就可以长期保持。也许就这样发展下去，超市的盈利模式就从收费型转变为销售返利型了，零供双方都有利可图，二者关系自然会改善，超市有了低价形象，消费者满意政府也满意，其结果可谓皆大欢喜。
这种改变值得一试。据称德国最大的食品零售超市——阿迪连锁超市非常注重成本控制，其标准店营业面积不足 1000 平方米，售卖品种 700 余种，都是“少得不能再少的生活必需品”，由于经营成本低加上规模采购，其商品价格低廉，比沃尔玛门店的商品价格还低，所以深受顾客喜欢，最终把沃尔玛挤出了德国。
超市经营面积适当缩小.
根据中国连锁经营协会的统计，2012 年大型超市平均营业面积 11863 平方米，一般超市平均营业面积 2315 平方米。大范围的营业面积应该包括现场商品陈列面积，内部仓库面积、生鲜熟食加工用面积、设备占用面积（发电机组、空调和冷柜室外机组等）、收货组用面积、办公室会议室用面积和员工食堂用面积等。
缩小经营面积是应对租金费用上涨最直接，最有效的方法，方法看似简单，但必须有一定的经营管理方法作支撑才做得到。
那些营业面积可以适当缩小呢？
1、现场商品陈列面积可以缩小。如果超市的经营品种数量减少了，商品陈列面积自然会减少。
2、内部仓库面积可以缩小。一方面如果超市的经营品种数量减少了，仓库用面积自然会减少，另一方面如果加强了物流配送，特别是有的超市提出每日配送的口号，那么内部仓库面积可大大减少。
3、生鲜熟食加工用面积可以缩小。生鲜熟食的产品或半成品如果也可以配送，那么货到超市只需要简单的加工即可，加工区面积自然可以缩小。
4、收货组用面积可以缩小。收货组是超市用来下货、验货的地方，一到年节销售高峰则忙碌拥挤不堪，如果经营的商品品种数量减少，收货也简单些，另外如果配送中心配送商品的收货模式进行改变，那么收货就真可以做到“多、快、好、省”了，收货组用面积就不需要那么大。现在大多数超市收货模式是货车来后，一件件商品搬下车，然后抽查商品，验收后用小拖车将商品拖到内仓或营业现场，如果是一大车货，其全过程耗费人力和时间可想而知。这种收货模式必须改变，现在有极少数超市使用小型可移动笼车装货，笼车可以自由推进、推出货车车厢，一直推到货架前，这就是所谓的“一笼到底”的收货模式。
5、设备占用面积（发电机组、空调和冷柜室外机组等）、办公室会议室用面积和员工食堂用面积等也有缩小的可能。如果经营的品种数量减少，冷柜的使用数量也会减少，自然影响室外机组的规模；卖场员工如果减少，办公室会议室用面积和员工食堂用面积都可以减少。
中国人民大学商学院副院长刘向东在《未来零售业的发展趋势》一文中说“近年来，美国诸多大型百货企业转型过程中的一个变化就是营业面积减少，就连沃尔玛也在大力发展社区店。因此，卖场空间趋小化已是全球零售业的趋势。”想必对连锁超市来说，营业面积减少也会是一种趋势。
超市员工人数将减少.
超市经营一是管好商品，二是管好人。商品品种数多了，管理难度就大了，需要的人就多了，中国连锁超市的人力成本刚性上升。中国连锁协会会长郭戈平在东京举办的世界消费品论坛 2013 全球峰会上发言说“大型零售企业经营成本提高，租金和人力成本年均增长超过 20%。”。
怎样使门店员工人数适当减少 ? 如果超市工作量少，且工作操作简单，那么所需要的员工就少。
1、超市经营商品的品种数量少，所需员工就少。
管理 10000 个单品的超市比管理 1000 个单品的超市自然需要更多的员工。一个商品从进货到销售及售后服务，其过程不像我们想象的那么简单，从选货、联系供应商、谈合同、下订单，进销存情况反馈、促销活动、货款结算、退换货等等相当复杂，都需要人去做。
2、一些科技设备的应用也可以大大提高工作效率，节约用工人数。超市有些工作需要较多的人数，如收货组收货，商品盘点，收银等工作，如果使用科技设备，则可以节省人力，例如采取上文说到的“一笼到底”的收货方式则节省收货组面积也节省人力；手持移动数据设备的应用可以大大提高盘点速度，减少参加盘点人数；一些监控设备的使用也可以减少防损和夜班值守人员；自助收银设备，自助购物车的使用也可以节约人员等等。
3、管理观念的改变也会节省人员。例如超市的营销活动，连锁超市通常以总部统一做大型活动，单个门店自己做小的活动，也有的弱化总部营销型，强调“卖场主导型”，甚至提出营销活动“一店一策”，且不说这些观点是不是符合连锁超市的管理原则，如果回归超市的特点，保持商品真正的天天低价，那么相互竞争的促销活动还有必要做吗？顾客的口碑胜过任何广告，胜过任何促销活动。
未来的超市，是低价的超市.
如果超市商品品种数量减少，只有“少得不能再少的生活必需品”销售，那么采购经理必须从千万种商品中挑选真正价廉物美的商品推荐给顾客，所以商品价格会低。质量不低价格低，自然不愁销售。所谓一个便宜三个爱，古今中外的顾客没有不喜欢商品价廉物美的。
超市的零售价的确定如果不需要消化沉重的成本的包袱，商品定价不应该定高了。所以超市要有一种观点，就是超市的节约必须要体现在商品低价上。要让员工和顾客都知道，超市所有的节约是替顾客节约，因为节约所以才有能力提供价廉物美的商品。
总之，未来的超市会瘦身，经营面积缩小，商品品种数量减少，员工人数减少等，都是在控制经营成本，但节省的成本不应该直接体现在利润的增加上，而是应该紧紧围绕商品这个核心来做文章，消费者需要的是价廉物美的商品，一定要把节省的成本直接体现在低价上，让利与消费者，从而吸引消费者。要形成因为成本低所以价格低，因为价格低所以销售旺，因为销售旺超市经营才成功的良性循环。
