核心员工是企业核心竞争能力的重要载体，是企业的稀缺性资源、战略性资源。激励机制作为企业管理最重要的内容之一，在吸引、保留和激励人才方面往往发挥着决定性作用，也直接关系到企业人力资本效能的发挥以及企业的可持续发展。我国企业要培育和提升核心竞争力，就必须重视核心员工的激励问题。
一、核心员工的定义与特征
通过对核心员工的科学管理，企业可以有效地实施经营战略，不断提高自身的竞争力。简而言之，核心员工是企业处于竞争优势最为关键的因素。因此，可以将核心员工定义为：拥有专业技术、掌握核心业务、控制关键资源，能够实现企业战略目标、提高企业竞争优势以及会对企业产生重大影响的员工。核心员工是企业的稀缺资源，他们对企业的经营业绩影响很大，一旦空缺，很难能够及时找到合适的人来顶替其工作岗位。核心员工往往具有以下特征：
（一）知识资本雄厚
一般而言，核心员工都有良好的教育背景，有着系统学习和培训的经历，知识面广，具备某一专业特长和较强的独立思维能力，拥有快速学习的能力。有些核心员工即使没有受过很好的高等教育，通常也具有丰富的实际经验，见解独到，拥有自己独特的人际交往技巧，沟通能力强，他们拥有一般人通常所不具备的知识资本。
（二）不可替代性
由于核心员工掌握和控制了大量的关键资源，他们表现出的重要特性之一就是不易替代或短期内难以被替代，即使能够被替代，企业也要付出较高的替代成本。核心员工一旦离职，将会影响到企业正常运转或导致经营业绩下滑，有时甚至可能给企业带来灾难性的后果。
（三）具有开拓性
通常而言，核心员工所承担的工作技术含量高，富有开拓性，他们乐于发现新问题并寻求解决方案。由于他们从事的工作难度较大，可以借鉴的经验很少，也没有很多可以参考的对象，实现既定目标难度较大，富有挑战性。
二、我国企业现行激励机制存在的主要问题
近年来，我国企业在核心员工激励方面取得了长足的进步，但总体来看，仍存在一些制约人力资源激励效应发挥、限制经营战略目标实现和企业自身长远发展的现实问题。主要表现为以下方面：
（一）缺乏科学人力资源管理理念，不重视核心员工激励
目前，我国仍有很多企业没有真正树立人力资源是第一资源、人力资本是第一资本的理念，而将员工视为与设备、资金、技术等一样为企业赢取利润的“工具”，认为其是生产经营成本的一部分。同时，对于那些已经开始重视核心员工价值的企业，其核心员工的整体薪酬水平还普遍不高，在人力资源市场上缺乏竞争力。如果没有较高的福利、优越的工作条件、有发展前途的岗位，不仅无法有效激励核心员工，还可能导致核心员工的流失，直接或间接地影响企业长期的经济效益和发展目标的实现。
（二）对全面激励的内涵认识不全面，忽视非物质激励
我国企业激励机制建设方面，存在激励方法和措施较为单一，过于重视当前利益，忽略长远利益等突出问题。总体而言，我国企业当前的激励方式还是以薪酬激励为主，其他激励方式应用较少。企业人力资源管理没有根据员工需求和的行为特征进行相应的分析，没有把核心员工的激励和考核的重点和他们的需求性结合。核心员工的需求集中在尊重、实现自我、职业发展的空间等这些较高的层次需要上，核心员工所想要获得的激励动力更多地来自其工作的内在价值、领导的信任、工作成就感和满足感等非物质激励，而现金式的工资、奖金等物质性激励的作用处在相对次要位置。对核心员工而言，如果不能提供很好的发展空间使其能力得到充分的发挥，那么可以认为，该企业人力资源管理效益处于较低的层面上，没有真正把核心员工当成企业的人力资本来运作，优秀人才难以脱颖而出，造成人才浪费。
（三）激励的支撑性条件不够
对于我国企业而言，激励机制的顺利实施支撑条件尚显不足。首先，我国企业各层管理人员还没有充分认识到激励机制建设工作的重要意义，缺乏科学正确的激励理念，对激励理论和激励方法的学习研究不够；其次，我国企业管理体系尚还不健全，与激励机制相配套的人事制度、财务制度、内控制度等制度尚不完善，在激励政策的实施过程中，常常与现有制度不匹配、相矛盾的情况；最后，我国企业绩效管理体系的科学性和合理性不够，存在激励过程不透明、激励结果不公平等问题。以上这些都是激励的支撑条件不够造成的。
（四）没有与企业文化建设相结合
激励就是给员工以外界刺激，包括精神上和物质上的适当鼓励，使员工奋发向上，富有激情。当一个企业确定了发展的目标和方向之后，就要不断运用号召或者教育以及影响的方式，让员工产生认同感，在内心接受企业的发展目标，之后转化为自身的行动力。在企业的发展目标实现之后，通过激励员工，让其实现自身的价值，激励效应就是在这种情况下产生的。共同的理想、信念、目标等的追求能增强员工的集体荣誉感。由于对两者之间的关系缺乏科学认识，我国很多企业在管理实践中将激励机制和企业文化建设割裂看待，单独建设发展，没有形成协同相应和良性互动，激励机制的效能没有得到很好的发挥。
（五）中长期激励较为缺乏
中长期激励机制在我国企业应用较少，这也是核心员工离职率高的重要原因之一。核心员工的人力资本价值很高，除了表现为即期价值实现能力强，还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用，但在我国企业的应用还不普遍，同时采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。 三、我国企业核心员工激励机制的改进设计
（一）激励机制改进设计的基本原则
在对核心员工进行薪酬激励设计时，应遵循以下原则：
1.坚持市场导向，强调外部竞争性。基于核心员工的稀缺性，企业在为核心员工设计激励时，必须以市场为导向，使其激励水平应具备较强的外部竞争性。核心员工的人力资本具有稀缺性和高价值性，由于市场对这类人才的无限需求与有限供给之间的矛盾，对核心员工的争夺非常激烈。因此，核心员工的薪酬应该在兼顾内部公平的基础上，更加强调外部竞争性。要吸引、保留和激励核心人才，企业就应该关注外部薪酬市场，保持核心人才薪酬激励水平的外部市场竞争力。
2.成为战略伙伴，注重中长期激励。相对一般员工而言，核心员工的激励应该更加注重中长期激励，从而确保组织战略重点的实施以及组织的可持续发展。发达国家企业普遍认为企业核心员工分享企业剩余，享有剩余索取权是构成企业核心员工激励制度强有力的支柱。企业要逐步将核心员工培养为自身的战略合作伙伴，实现共同发展和进步。
3.强调职业成长和个人发展，实现双赢。企业中的核心人才特别看重职业成长和发展机会，职业生涯管理具有传统报酬不可替代的作用。对企业中的核心员工的员工尤其如此，因为他们面对的是一个快速变化的环境，唯有专业上的不断进步，才能保持在人才市场上的竞争力，满足成长需求。
4.注重员工的心理契约管理和企业文化等非财务激励因素。企业核心员工一般受教育程度较高，其需求特征中对非物质激励要素的需求更为迫切。核心员工要成长、自主和发展，需要一个健康和谐的工作环境和自主创新、有团队精神的企业文化氛围。核心员工对企业的心理期望，即心理契约，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。现代企业应树立“尊重知识、尊重人才”的价值观，塑造一个广大员工共同追求的、有意义、有挑战性的愿景，作为企业与个人的奋斗目标。
（二）激励机制核心内容的改进设计
科学的激励机制能够激发企业核心员工工作的积极性、主动性和创造性，可以激励他们为企业创造更多的价值。同时，科学的激励机制还可对企业提高生产效率、增强核心竞争力、实现战略目标发挥重要的促进作用。
1.物质激励模式的改进设计。
（1）推行以战略为导向的员工薪酬激励。牢固树立人力资源是企业第一资源，人力资本是第一资本的理念，从战略高度重视核心员工的价值。我国企业必须从战略高度重视薪酬激励对稳定核心员工队伍的重要性。企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别，企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略，通过有效措施优先保障核心员工的薪酬。为了吸引、留住和激励核心员工，薪酬水平必须充分反映核心员工的价值，从战略高度真正体现出企业对核心员工的重视。
（2）用完善的福利薪酬解决员工后顾之忧。现在企业为员工提供的最基本的福利是国家强制要求的，其中包括社会保险和住房公积金。随着社会的发展，很多企业结合自身特点形成了一些新的福利模式，在房价、物价持续上涨的时代里，居住的房子和自身的养老已经是员工比较关注的事情，因此很多公司出台了相应的福利政策，如员工贷款买房时公司给予的贴息、“安居工程”、“商业的补充养老保险”等都是很好的新型福利薪酬的实例，这些企业的员工会比较有安全感，愿意和企业共同的发展。
（3）用特殊补贴弥补薪酬体系中不足的部分。对于特殊的群体，给予特殊津贴是一种很好的激励的方法，可以是根据员工工作内容、工作环境、工作重要性以及群体需求的不同给予相应的补贴。例如，企业高层管理人员购房首付款借款、中层骨干贴息贷款买房、员工子女学费定额补助、家属的户口或就业等。特殊补贴是整体薪酬中较为“模糊”的部分，不容易量化，且对不同的员工的方式不同，总的来说这些对提高员工忠诚度的效果很好。例如，很多企业报销员工的取暖费、物业费、防暑降温费等等，总体的金额都不大，但是发挥了很好的激励效果。
（4）适当增加员工的心理收入。员工的心理收入一般是指由工作特定的性质、工作整体感受、表现、业绩以及工作环境等因素共同创造出来的员工的情绪上的满足感。企业管理者容易忽视员工的心理收入，核心员工也是如此，这样核心员工就容易流失。在实际工作中，可以增加一些因素来帮助企业创造一种积极的工作环境和工作氛围，例如提高工作的价值、营造良好的团队合作的精神、创造机会增进员工之间的沟通、提高员工工作的快乐感受、让员工身心愉悦地投入工作。
（5）采取长期激励手段激励核心员工。作为一种长期激励制度，员工持股计划已经得到企业的普遍重视。中小板上市公司可以采取股权赠与、股票期权和长期利润分享等方式，体现企业对核心员工长期服务的重视，也是对核心员工长期服务的合理回报，还可以激励他们将个人发展同企业的发展命运紧密结合起来，与企业共担风险，从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。而非上市的中小企业自身缺乏股票、期权的激励手段，可以考虑使用替代措施，给予公司权益但不给予实质股票（即理论上所说的“影子股票”）或者虚拟股票、期股，并配合内在薪酬激励核心员工。
2.精神激励模式的改进设计。
（1）建立优秀的企业文化。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。华为公司的狼文化、联想“没有家族的家族企业”的文化、海尔“残次品就是废品”的精益求精的文化都说明了企业文化是有凝聚作用的。“亮剑精神”本身也是一种文化，那么企业需要在企业内部中形成团结、信任的积极向上的气氛，增强员工的团队意识、集体意识，在企业员工间形成较强的凝聚力和向心力。具备凝聚力的企业才能很好地执行企业的各种制度、决策，企业才有活力。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。
（2）营造和谐融洽的关系氛围。企业应首先从员工价值观培养入手，把尊重人、信任人的企业文化渗透到每一个员工心中；其次，领导要重视与下属的沟通，管理者要经常下基层走动，实行“走动式管理”，及时了解员工的实际需要，同时也能增进感情交流；最后，适当利用闲暇时间组织员工参与野外拓展训练，以此培养员工之间的集体合作精神，改善人际关系，建立相互之间的信任。
（3）重视员工成长与发展。关注核心员工个体的发展，为员工制定职业生涯规划。研究表明，核心员工非常注重个体成长的需要，非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果企业要想留住和激励核心员工，就要保持其对组织较高的忠诚度和归属感，充分调动和发挥其主动性和创造性，不仅要给核心员工使用知识的机会，还要给其学习增长知识的机会。企业帮助核心员工实现职业发展，通过个人发展愿望与组织发展需要的结合，来实现企业发展目标。
（4）积极开展内容丰富的培训。员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程，企业必须予以充分重视，并努力建立一套完整的培训体系。为了满足员工培训需求，可以在考虑资金和效益的基础上、在正式培训项目之外实施局部重点培训或“传帮带”式的内部培训，本着自愿的原则，有针对性地制定培训计划。同时，还要强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。
