中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）03-266-02
一、企业集团化管控的基本模式与特点
企业集团化是伴随企业的经济规模、产业范围、下属企业数量等发展壮大而形成的多法人经济联合体；集团化管控就是解决多个经济主体、围绕同一个目标、实现集团整体利益最大化而实施的组织行为；建立系统、规范的集团化管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障。
集团化管控的根本目的，是实现集团整体价值、利益的持续最大化。
企业集团化管控模式，世界上在理论研究和实践方面已有上百年的历史，如20世纪初泰勒等提出了科学管理思想，如今已经形成了数个成熟、有效的管理模式。
总体上，集团化管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。主要管控模式分类最为广泛的有以下四种：
1.财务管控型（或金融控股型）。该模式被形象地说成：“只有头脑，没有手脚”。以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主；重点关注下属公司的盈利情况和集团投资回报、资金的收益，而对下属公司的生产经营基本不干预，子公司经营自主权很大。
主要特点是：倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”； 母子公司联系纽带主要是资本，集团母公司追求的是子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用。
2.战略管控型。该模式被形象地说成：“上有头脑，下也有头脑”。以追求集团公司总体战略目标和协同效应为目标，管理方式以战略规划和业务计划体系执行管理为主。集团总部对子公司干涉较强，包括战略发展规划、企业资产运用、全面预算管理、企业绩效管理、统一技术开发等；同时，子公司有一定的自主权。
主要特点是：母公司集中决策，子公司分散经营，子公司作为独立的业务单元和利润中心享有高度的经营活动自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批；母公司职能管理核心主要是资产管理与资本运作、战略协调、班子建设、绩效考评等；注重追求多元化产业的协同发展、以及母子公司业绩的平衡协调和双赢。
3.运营管控型。该模式被形象地说成：“既有头脑，又有手脚”。以对企业资源的集中控制和管理、追求企业经营活动的统一和优化为目标，管理方式以直接管理集团的生产经营活动为主，依靠各种职能管理实现战略、财务、营销、研发、人力等的全过程控制，子公司自主权很小。
主要特点是：倾向于集权，要求下属企业完全服从集团母公司统一管理、保持步调一致；职能管理的全面性，母公司不但负责子公司的战略管理，而且还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。
4.混合管控型。财务管控型和运营管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。实际中，企业集团化管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合，如战略+财务、战略+运营等；并且管控模式也不是一成不变的，将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
综上所述，不同的集团化管控模式，其集团管理的核心诉求和集团总部的管理定位是不相同的。
二、同行企业大集团化发展与管控的典型做法
近年来，国内钢铁企业联合重组形成了数个大型的集团化公司，如宝钢集团（宝山、八一、广东湛江）、鞍钢集团（鞍山、攀钢）、河北钢铁集团、山东钢铁集团、首钢集团；许多地方大型钢铁企业，也在大力推进多元化发展，如包钢、太钢、马钢等，集团化管控已成为这些企业愈加重视、并不断优化的重要任务。
1.以宝钢为例，宝钢是国内钢铁企业中，多元经营起步早、发展比较成熟，且行业内重组也较为成功，属于集团化管控先进企业。
（1）产业发展与布局特点。宝钢形成“1+6”的产业布局，即：1是占主体地位的钢铁主业，6个多元产业：钢材深加工、生产服务、工程技术、资源开发及物流、金融、煤化工。主营业务收入中，钢铁与非钢占比分别为72.3%、27.7%。
（2）集团管控模式。宝钢集团管控采取的是混合型管控：战略管控+运营管控。集团整体上以战略管控为主导，多元产业侧重于战略控制，钢铁主业侧重于经营控制。
集团层面主要管控业务包括：战略规划、财务预算、重大投资和融资、管理完善、人力资源、能源环保、安全、法律、监督、审计、企业文化等。
（3）集团组织架构设置。根据集团层面控管重点，设置了12个职能管理部门，3个管理服务中心和2个离线研究院，部分职能的主要职责是：
规划发展部：集团规划与重大项目投资管理。 经营财务部：日常经营财务管理、全面预算管理。
运营改善部：管理体系优化、信息化管理。
资本运营部：重组兼并、产权交易和人民币资金运作管理。
人力资源部：领导人员管理、薪酬管理、招聘资源配置。
办公室、能源环保、安全、法律、审计、监察、企业文化方面的管理职责设置与一般钢铁企业基本相同。
财务数据服务与共享中心：对集团下属各子分公司同质化财务处理业务进行系统性的流程再造与整合，实现数据共享。
人力资源服务中心：为全集团提供人力资源共享服务，（如员工入离职、薪酬计算与发放、社会保险管理、人事档案管理、员工信息维护等）。
不动产管理中心：土地、房屋等不动产的管理、开发。
人才开发院：员工教育培训、职业技能鉴定、员工创新活动。
经济管理研究院：与企业相关的宏观经济、产业发展、政策及趋势研判等方面研究。
2.中钢协2009年曾专门组织调研日本新日铁和JFE公司、韩国浦项、德国蒂森克虏伯、阿赛洛米塔尔的企业管理，总体上对比介绍了管理机制、发展战略、发展方式等内容。在集团管控方面，所调研的公司都是建立了母子公司体系，钢铁主业视不同情况实行工厂制或公司化体制，对非钢产业都实行公司化体制。
国外钢铁企业突出的是法人治理下的决策和监管，多数是战略管控型的。如JFE集团层面主要管理职能有6个方面：
（1）集团行政管理；
（2）与股东和集团外其它合作伙伴建立良好的公共关系和投资者关系；
（3）制订集团战略发展规划；
（4）制订金融政策、集中采购方案和资金管理政策；
（5）制订集团财务计划、合并财务报表；
（6）发展整个集团共用的信息技术。
三、结语
从国有钢企和国外钢铁企业的分析看，钢铁企业集团管控职能设置体现了五个共同点，即管发展、管钱、管人、管监督、强化共享资源平台；国有钢铁企业，按照国资委要求，还设立了相应的党群等部门。
由于历史原因，我国钢铁集团发展的特点是业务多元化，且涉及的业务、行业众多，同时各种业务的相关度较低，甚至毫不相干；因此，对于不同的业务领域，也在考虑采用不同的管控模式，做到适合业务、权宜相变，不搞一刀切。此外，随着集团企业内外部环境的变化，也在不断地审视现有的管控模式的合理性，没有简单地用一种管控模式“一管到底”。
总之，集团化发展与管控，是关联性强、相互影响的。从而实现强大的品牌形象，规模经济化，财务业务组合、协同、节约内部交易费用等效应，优化资本配置，可持续发展、共享管理体系等实惠。我国钢铁企业的发展从指导思想、发展战略到发展布局，都正在进行巨大的变化，管控模式的改进与优化必然要同步推进，如此才能更好地形成推动企业良性发展的强大动力，为企业经营和发展目标的顺利实现提供切实保障。
