银行流程再造（Business Process Reengineering）是指为了适应市场需要，商业银行对其自身的业务流程以及内外部组织结构进行变革，采取积极彻底的措施转向流程银行的管理模式，以达到改善客户服务质量，降低运营成本，加强风险控制的实践。
1.国内商业银行业务流程现状
我国银行业从上世纪80年代开始进行了一系列改革和发展，经营机制逐渐适应市场化的要求， 很大程度上提高了商业银行的市场竞争力。然而，银行业市场飞速发展，千变万化，经过数十年的变化与发展，当前银行业的外部环境和内部机制都发生了极大的变化，因此商业银行的管理模式未能完全满足市场竞争的需求。现今中国的银行业逐步向外资开放，众多国际银行纷纷涌入国内市场，造成更加激烈的市场竞争，然而国内商业银行相比国际银行，在众多方面仍然存在不足，特别是在业务流程方面，有明显的效率低下的劣势。可以看到，国内商业银行业务流程存在几个不容忽视的问题：
一是运营业务流程复杂繁琐：目前，中国多数商业银行的业务流程进行的设置，都是以内部管理和内部核算为核心，而不是以客户为核心对其职能部门进行分工，从而导致商业银行机构繁杂，规模庞大，银行内部资源分布不合理。此种业务流程设计是目前商业银行运营效率较低的主要因素，同时也导致了银行运营风险较大，信贷业务风控难以掌握。
二是运营效率低：业务流程的复杂繁琐必然导致运营效率的低下。不以客户为核心的银行间各部分的职能分工，导致流程不清晰，效率不高，进行业务运营所需要的时间也较长，客户未得到相应的重视，办理业务无法顺利进行，就会导致优质客户的损失。低效率的运营，既无法满足银行进行市场竞争的需要，也无法满足员工在工作中的主动性和创造性需求。[1]
三是经营风险大：当前，国内商业银行对于风险控制，主要采用的是集体的决策制度，进行信贷审批的机制主要是层层进行审批，尚未形成对风险管理迅速应对，有效汇集的机制，这一情况在遇到风险时，无法进行及时有效的应对，或将风险转移，各部门之间也缺乏协调，特别是风险管理部分与其他部门之间的合作非但无法满足，有时还会产生冲突，更加增加了风险控制的难度。
2.业务流程再造的价值分析
我国银行业自身的快速发展产生了商业进行业务流程再造的需求。目前国内中小银行纷纷产生，国际银行也不断进入中国市场，面临如此激烈的市场竞争，国内商业银行为提高自身的竞争力，必须提升自身的经营效率，提高盈利水平，同时降低运营风险。国际经验表明，银行流程再造既是银行业发展的必然要求，也反过来推动了银行自身的发展。金融行业市场需求的快速变化，信息技术的发展，银行市场越来越激烈的竞争，都要求商业银行在产品、交易、自身等多个方面不断发展，不断创新。
银行再造的正式起源来自于1994年保罗?阿伦出版的《银行再造-存活和兴旺的蓝图》一书，其中用“reengineering the bank”一一词，正式阐述了作者所倡导的银行进行运营变更的思想。在中国，在2006年，银监会发布了《商业银行金融创新指引》，正式从法律角度确立了对银行流程再造的肯定，其中第二十条规定，商业银行应优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，并可结合本行实际情况，减少管理层级，逐步改造现有的“部门银行”，建立适应金融创新的“流程银行”，实现前、中、后台的相互分离与有效的协调配合。
进行商业银行业务流程的再造，对于目前的商业银行具有较高的价值，首先能够有助于银行建立事业部制的组织架构，事业部制的组织架构具有专业化、垂直化、集中化和扁平化的特点，是国际银行目前通常采用的内部组织架构模式，能够有效提高银行的运营效率，实现各部门的协调统一，充分提高银行的运作效果，提高市场竞争力。
进行商业银行业务流程的再造，还有利于建立以客户为中心的业务体系，既缓解网点客户的排队压力，又提高服务客户价值，从而为银行留住更多的客户财富资源。提高银行运营效率和降低业务成本的同时，还提高了员工单个的工作效率和水准。对于客户而言，客户可以根据自身需求与定位寻求不同的银行业务，快速有效地解决客户的问题与需求，提高客户对银行的忠诚度。[2]
3.对业务流程再造的理性思考
近年来，国内的商业银行已经进行过业务流程再造的积极尝试，通过银监会的推动，各银行进行数据的大集中，在推进业务垂直化和结构扁平化，取得了很多有益经验。国外银行业也曾经进行过如火如荼的流程再造，为国内银行进行此项提升提供了很多经验与教训。当然，银行进行业务流程的改革，并非是一味否定当前的成果与优势，甚至不遵守当前银行业的环境与规则，而是在法律的总体框架下，所进行的自身机构和运营的创新。总体而言，商业银行进行业务流程再造，可以考虑以下几个方面：
3.1进行有效的公司治理
良好的公司治理是商业银行业务流程再造的基础。没有决策层的有力支持，无法成功进行业务流程的再造。建立有效的公司治理，可以从三个方面入手。首先，需要强调领导层的独立性。例如，知名的国际银行，如美洲银行花旗银行等，均具有独立的审计委员会、薪酬委员会等独立的董事会或由独立董事担任主席。其次，领导层进行决策应该提升透明度。在银行的年度报告中，应详细披露决策机构召开董事会的次数、议程和主要活动等重要信息。最后，董事会对于公司治理的承诺也应该受到重视，对于公司决策机构运行的制度，公司治理的指南、原则和良好实践，以及公司对于社会责任的承担等多个方面均应作出承诺。 3.2进行以客户为中心的战略重构
客户是银行业务的核心，提高客户的满意度和忠诚度，是银行发展和盈利的重要环节，在保证前者的同时，降低运营成本，提高运营效率，是银行改革运营，进行流程再造的中心点。在国内银行业的发展过程中，一个明显的现象是，银行的业务流程并非是以客户为中心设置的，而是以银行自身为中心设置的。银行依靠客户而生存，然而其业务设计与提供却无法适应客户的种类繁多和快速变化的要求，银行内部各职能部门的合作也十分欠缺，导致业务办理流程十分缓慢。因此，进行流程再造，需要以服务客户为中心，以此为原则对原有流程进行彻底的重构，以满足客户的要求为导向进行科学的设计与实施。由此构建的组织机构与服务流程方能正确应对市场竞争，在众多的银行类金融机构中脱颖而出。
3.3推行事业部制，实现运营集中
事业部制是目前国际主流的银行内部架构体制，如前文所述，事业部制的组织架构具有专业化、垂直化、集中化和扁平化的特点，能够有效提高银行的运营效率，实现各部门的协调统一，充分提高银行的运作效果，提高市场竞争力。因此，商业银行的业务流程再造也一般以实现事业部制为方向进行。实现运营集中的优点则在于风险能够得到集中的管理，业务部门能够专注于解决客户的需求，银行内部分工明确而又统一合作，相对于目前分散的结构而言能够有效提高银行的业务操作效率，降低成本，从而提高银行的竞争力。[3]
4.结语
银行业务流程再造是银行业随时代发展的必然趋势，也是商业银行提升自身竞争力的必要渠道。当前中国商业银行面临运营业务流程复杂繁琐、运营效率低、运营风险大的问题，在激烈的市场竞争中，亟需进行业务流程再造，以改变运营模式，提高效率和竞争力。本文认为，进行有效的公司治理、以客户为中心、采用事业部制、实现运营集中处理，能够有效地推进业务流程再造的进程，提高商业银行在资产质量、资本充足率、公司治理结构、人才储备以及风险管理等方面的水平，实现商业银行的发展。（作者单位：中国工商银行股份有限公司）
