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浅析保险公司的全面预算管理

  随着经济的发展,社会的进步,保险公司在经济体制中的服务领域也越来越广泛,所承受的责任也越来越大。全面预算管理作为管理会计的一种主要方法,在提升保险公司战略管理能力,加强内部控制,节约成本方面有着很好的优势。全面预算管理就是利用预算这项技术对保险公司的各项经营活动及其结果进行计划、执行、控制和考核,一般应按照“由上而下、上下结合,分级编制,逐级汇总”的要求进行,它的核心就在于“全面”二字,这是提升公司价值的关键所在。
  一、保险公司全面预算管理概述
  (一)保险公司企业全面预算管理的内容。所谓全面预算管理是从企业的美好愿景以及发展战略出发,全面预测影响企业财务状况与经营效果的各个因素而制定的一系列计划指标,并加以考核与评价,在企业的管理中起着计划、协调的作用。保险公司全面预算管理具体内容包括反映保险公司日常经营活动有关的业务预算、带有长期性投资的资本预算、反映保险公司财务效果以及现金流动的财务预算等。
  (二)全面预算管理在保险公司的意义。1、高效的利用公司资源。预算对于公司的管理是非常重要的,它能够形象直观的表现出资源的需求以及对需求的利用情况。通过全面的预算管理,达到各部门之间的平衡,以致企业可以对有限的资源,实现更好的安排,避免资源不必要的浪费和运用的低效率,减少成本输出,增加效益。2、管理方式的精细化。我国对于保险行业的门槛设置相对较高,使得一般的保险企业组织体系十分复杂,总公司对于子公司及其附属部门的精细化管理难度很大,有时更会出现管理脱节的现象。所以,在公司内采用全面预算管理的管理方式,实现对各个方面的工作状况进行有效的管理,使管理过程得到优化,进而增加收益,在促进企业精细化管理上起到决定性的作用。
  二、保险公司全面预算管理存在的问题
  (一)全面顶算管理与保险公司战略脱节。全面预算管理从规划角度而言,它更是一个战略决策的过程。而实际上,现在很多公司在运用全面预算管理的时候只是在预算期结束时作为考核实绩的依据,没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。为预算而预算的现象普遍存在,仅仅把它当作事后监督、考评的工具,对预算执行结果的考核流于形式,这也就给全面预算管理作用的发挥带来了很大局限性。虽然全面预算管理制度作为一种先进、有效的公司管理手段已经为业界广泛了解,但是真正从公司发展战略出发,在快速多变的市场环境下引入和建立起适合本公司的全面预算管理制度并未得到高度重视。目前公司的战略规则和业务计划不具体、不明确,目标设定缺乏科学依据,由此编制的预算缺乏权威性,无法实现全面预算的效力。
  (二)组织保障机构缺失。为了保证全面预算管理工作的有效落实,必须建立有效的保障机制,成立组织机构等,为预算管理工作奠定基础。然而,现阶段我国大多数保险公司都没有成立全面预算编制与执行机构,这些工作往往就落在财务部门身上,这样不仅造成了预算管理工作的权威性下降,给预算执行工作增加了难度,同时也降低了其独立性,给各项全面预算工作的开展造成制约,影响预算管理工作的质量与效率。
  (三)全面预算的考核机制与评价机制不完善。预算要根据各个部门各个岗位设立不同的考核标准,来完成对每个部门及每个人的客观考核,避免吃大锅饭现象。但是许多保险公司考核体系设立在总公司与分公司之间,分公司对业务部门的考核是走马观花的形式主义考核方式,对非业务部门一般不进行考核。所以导致非业务部门随意浪费、随意操作现象十分严重,使整体考核体系出现不和谐现象。而且,目前保险公司预算考评机制由总公司出台,按“责权利”相统一原则将指标逐步分解到分公司,分公司再分解到基层公司,这样逐步分解后执行的结果与计划进行比较,其差异作为激励的考核依据,但是由于激励的程度与比例过小,差异明显不大,激励作用没有得到很好的发挥,因此员工的积极性不高。
  三、保险公司全面预算管理改进措施
  (一)确保全面预算管理与战略目标相统一。在保险公司实行全面预算管理工作过程中,应该将公司整体的战略目标作为有效的指导,以其为导向,树立正确的全面预算观念。公司在预算编制过程中,还需要进行有效的市场调研,对公司的资源进行有效的分析,明确自身的长短期目标,将其作为预算编制的基础,保证全面预算管理与战略目标的统一,对实现长远发展目标具有重要的意义。
  (二)建立健全保险公司全面预算管理组织体系。为了确保全面预算管理在保险公司的顺利实施,需要建立统一的全面预算管理组织体系,负责对全面预算工作实施协调与规划。将预算管理委员会作为预算管理的领导机构,对相关的预算管理计划、编制等实施审批,明确相关的全面预算管理程序、原则等,定期召开有效的预算管理会议,对各个部门预算方案进行审核,督促各个部门预算编制与执行情况。
  (三)完善预算的考核体系与评价机制。考核体系建立后,考核的程度要细、要精,这样才能避免吃大锅饭的问题。同时,还要在考核之后要有分析与总结,对优点要继续发扬与光大,对不足要找出差距并提出整改意见。考核的目的不在于罚,而在于提高。如果考核的最终结果使多数部门、多数个人都得到奖励,那么考核体系才达到了最佳化。反之预算管理部门就要进行整改,说明预算编制存在极大的不足。另外,有了好的考核体系,就要有最佳的评价与激励制度在跟随,达到评价具有公平、公正、公开的效果,激励原则有效,激励幅度较大等特点,这样才能充分发挥员工的主观能动性。

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