阿米巴经营模式源于日本，为京瓷集团创始人稻盛和夫所创造的一种经营管理模式。“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自计划，依靠全体成员的智慧和努力来实现。同时通过构建精细的部门独立核算管理机制，准确掌握各阿米巴的经营内容；让每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
一、市政公司概况
市政公司是2001年3月在行政事业单位体制改革过程中，由原联合开发区域市政管理站、园林管理站、开发区市政工程公司、开发区水讯站合并成立的企业。经过十多年发展，公司主要业务包括自来水、环卫保洁、市政管理、绿化养护、工程施工、环保开发等。由于业务涉及面广，经营管理内容跨度较大。为更好地促使员工参与公司经营管理，推动精细化管理，降低管理成本，实现资源效益最大化，公司于2013年末试行阿米巴经营模式的独立核算管理模式。
二、市政公司“阿米巴经营模式”开展情况及所带来的启示
第一、通过业务单元独立核算，可准确掌握各板块的经营成果，有效促进各自业务绩效的持续改进。首先以业务板块确立第一层次阿米巴，公司成立了自来水、园林绿化、环卫、市政、环保五大分公司及综合办公室和财务管理部两大支持部门，并建立标准的核算制度。五大分公司与两大部门实行独立核算体系，严格制定财务制度和费用标准，包括各分公司对外经营核算要求以及对内部单元之间的核算要求，给自身服务设定价格标准，以此和内部其他部门或分公司进行交易。交易所得额就是该分公司的收入，从中扣除人工成本外的所有费用后便得出该阿米巴的收入，从阿米巴收入中扣除人工成本后便可得出该经营板块创造的总附加值。如自来水分公司给绿化、环卫以及市政等分公司供水，自来水部改变以往总表核算，给各分公司安装明细水表，按市场价格对各分公司收费，扣除成本后，就是自来水分公司的利润。通过初步独立经营核算，促进各业务单元明晰自身经营现状，并能使各自的小集体更好地追求收入最大化和经营费用最小化。
第二、推行阿米巴经营模式管理，能更好地培养以班子成员为首的经营管理人才。阿米巴领导人最初掌握的可能是规模很小的阿米巴，如一个部门经理只掌握一个部门的情况。正是这些小规模的阿米巴，让原先做着重复工作拿同样工资的员工逐渐形成经营者意识，从而源源不断地涌出更多拥有经营意识的人才。自2013年12月起，从组织架构上，成立了绿化、环卫、市政、环保和自来水五个分公司及两大支持部门，即七个阿米巴组织，公司班子成员担当一级阿米巴的领导人，并对各分公司的盈利状况负责，这样大大调动了班子成员的积极性和开拓性。通过该种模式的授权与分权，促进经营管理者在经营管理活动中得到快速成长。此外，通过经营权下放给员工，源源不断地培育出了许多具有经营意识的人才，强化了公司管理，提高了经济效益。
第三、推行阿米巴经营模式，调动了全员共同参与公司经营管理活动的积极性。公司推行阿米巴模式前，受制于国有企业传统弊病的影响，员工参与公司经营活动的积极性不高，满足于按部就班完成各项任务。推行阿米巴模式后，各个业务公司（阿米巴单元）自负盈亏，使得各阿米巴领导及员工自我经营目标更明确，同时配套相应的责权利；并将日常工作中涉及的业务流程、管理制度和业绩改善有了更多的理解与认识，促使大家积极参与所属阿米巴的经营活动。2014年6月份下旬，公司召开了各阿米巴单元的头脑风暴会议，会上各业务单元涌现出许多积极献计献策，为分公司发展群策群力的员工。相关建议一旦采纳，有助于提升本业务单元的业绩，其本人所带来的贡献度也一目了然，大大激发了员工的自信心和积极性。经过两年试运行，各单元所获得的经营活动成果跟每位阿米巴员工息息相关，每位员工也乐意参与经营活动，共同推动各自阿米巴单元的业绩提升。
三、市政公司的努力方向
当前在公司及广大干部职工的通力协作下，正积极试行阿米巴经营式的独立核算模式，虽然推进的涉及面广，但相关精细化经营管理的节点、程序在逐渐制定、并稳步纳入计划之中。因此，为确保该模式的持续有效，要注重流程与制度建设，通过顶层设计保障运行体系的有效性：
（一）进一步明确各单元责权，监督到位。通过建立层层授权、分权体系，进一步完善各岗位职责，建立相应的多级流程，同时加强财务核算及审计等方面的监督。
（二）进一步完善阿米巴单元目标考核体系建设，实现分公司与支持部门核算标准化，合理分解目标，将责任落实到个人，有效推动目标实现。
（三）进一步完善各阿米巴管理层组织建设，通过市政公司经营核算委员会的工作制度建设，提供各阿米巴更多的支持与辅导，强化各单元执行落实，包括检查促进、会议研究等，从而不断提升体系运转能力与水平。
