随着知识经济时代、信息时代的到来，电子政务正成为越开越多国家公共管理的有力手段。信息时代的治理依赖于“消费关系”，以韦伯官僚制思想为基础的传统行政体制难以适应时代的要求。提高行政效率，降低行政成本，改进校园的行政管理工作，方便广大教师、学生和员工成为当代高校管理的迫切要求。当下，电子政务的发展水平与群众需求之间还有差距。电子政务是现代行政的手段，高校财务管理是高校管理的重要组成部分。如何利用电子政务来创新高校的财务管理，提高服务水平，具有重要的现实意义。
一、电子政务概述
（一）电子政务的内涵
电子政务的概念发源于1993年美国总统办公室发布的《运用信息通信技术再造政府》，报告强调政府应运用信息通讯技术作为政府再造策略性措施，以革新其行政效率。广义的电子政府指政府部门和非政府公共组织广泛采用计算机、互联网、移动通信等现代信息技术开展公共管理，利用信息化手段向企业、事业单位、社会团体和社会公众提供所需的公共产品或服务，是现代信息技术与公共管理结合的产物，也可以称为“电子公务”。
（二）电子政务的现状
电子政务的发展大致经历了几个阶段：办公自动化阶段，实现了无纸化办公（政府职能上网），缺点是交互度低、技术要求不高、功能有限；网上信息发布，这时的信息主要是单向交流，但也有双向互动的内容，交互程度得到提升；资源化、平台化阶段政府逐渐实现信息和政务的网上操作，技术难度增加，交互性增强，电子政务的服务度加强。但是我国电子政务起步晚、整体还处于转变发展方式、深化应用、突出成效的转型期，缺乏相应的规章制度、普遍存在重建设轻管理的情况（面子工程）。
（三）电子政务区别于传统政务的特点
电子政务环境下，信息可以自动化处理，分类、分析等，特别是对于一些有规则的信息挖掘，存储、查询等工作，也可以通过网络实现自动化或半自动化的处理。电子政务的流程通常是可逆的，在各个环节，不同的流程可以同时进行，并行处理；突破时间、空间的限制，传统流程90%是停滞时间，更多的是工作人员用“腿”、“电话”等人力手段去推进，耗时耗力，效果差。而且流程“痕迹”不明显，不利于流程追踪和工作总结；理想的政务信息过程应是将政府服务一步到位传递到用户手中。然而完全依赖自动流程的模式存在自身固有的弱点：机械性。比如机器人客服在答疑时的答案很多与我们的问题相去甚远，因为它们大多是只凭“关键字”来匹配答案的，与我们的要求不同，甚至文不对题；由于电子政务需要一定范围内的授权，所以又有利于调动行政人员的创造力、积极性，打破“路径依赖”，建立一种相互协调、相互监督的合作式工作关系；随着管理范围的扩大，电子政务可使政务的边际成本递减。（电子政务效益分析的角度）。
二、电子政务在高校财务管理中的作用
（一）优化财务审批流程
传统行政的概念是政策的执行，不强调服务。电子政务的结构倾向于变化，电子政务的组织结构能根据新的需要灵活地做出调整，创新能力强，能提供更个性化的服务。
对于行政审批实现从“单一审批”向“综合服务”、“串联审批”向“并联服务”转变。前台受理并办结的模式是趋势，即：前台受理――审核――决定，按照精简、统一、放能的原则服务。学校的内部管理主要的行政审批：财务、教务、外事、人事等。
教师、学生和员工不关心他们要办理的事务具体由谁来做，怎么去做，而只是关心最终结果。他们希望将所需材料交给某个行政人员，并从这个行政人员手中取回最终的结果。
目前许多学校财务部门已经实现了前台收单的模式，这种模式实现了形式上的“无等候”，一定程度上改变了财务处“门难进、脸难看”的局面，可是由于前台收单人手不足，只是完成了大概的“初审”，然后在收单系统中扫描“条码”收入，并不对应“电子”资料（信息流和实物流脱节）。许多本可以发现的问题留到“退单”环节处理，导致一张凭证来回“炒冷饭”，甚至跑5、6次。部分老师和学生等办事人员提议：回到原来“面对面”的当场制单模式，虽费时，但没有后遗症，一次得到结果。
我们实体一站式服务与网络一站式服务的整合初探：协同办公软件。它提供了一个协同办公的平台，在这个平台上，各部门实现在线服务。协同办公能够以通用的标准实现综合数据交换、资源共享，为给业务部门的服务提供有力的数据支持。对于财务报销而言，有些项目和金额需要多个部门的审批，涉及到校办、党办、人事处、外事处、国资处、后勤管理处等，尤其是大额资金的审批需要集体审批、联签制度。这就需要一个平台，通过工作流引擎将要求分配到各个职能部门，按照整合后的流程来进行业务办理。目前许多高校的情况是OA系统和财务系统等无法共享数据，财务系统也没有设计审批链或审批不能到达“顶端”，达到全覆盖。财务处对“电子签名”的效力还持“观望”态度，这大大影响了审批的进程。事实上“电子签名”的早已得到法律支持，并且运行多年、日趋成熟。
我国早在2005年4月1日起正式施行中华人民共和国电子签名法。目前的版本为2015年4月24日修正版，修正版规定“可靠的电子签名与手写签名或者盖章具有同等的法律效力。”
（二）完善财务管理职能，交互性提高
财务处内部流转的原始凭证、回单、材料等很多，难以查找。财务处内部的审计链的设计能一定程度上改善这个问题，对于仅需要财务处级领导加签的大额审批，制单人员可以提交至科长、处长，在系统中留下痕迹。对于需要多个部门领导签批的事项，通过财务系统可直接将报销单提交至相关领导处。财务软件的设计一般是“松耦合”的，可增加接口实现与OA系统的数据共享。这样可以避免在OA系统和国资系统中审批过的单据由于财务系统中不显示而需要再次加签的情况。当然金额发生变化的事项除外。 （三）创造协同的财务管理
财务处下设以下科室：收单处、委派科、会计科、预算、专项管理、收费科、综合科等，各部门设有专门办公室，很多时候是各自埋头苦干。在协同办公平台上，需要预算管理科、收费科、收单处确认的事项可通过内部通讯系统（即时通讯等），“截图”、视频电话等实现。这样可以加强财务处内部的信息共享和相互协作。
三、应用电子政务创新财务管理
（一）重塑财务管理理念
树立“服务”的理念，而不是“控制”。我国财务管理的现状：服务与管理并重。每个学校、内部机构都有自己的DNA，组织系统内部文化不同、管理差异，学校总目标与部门目标、个人目标不同。必须协调各方利益：在于环境的相互影响中取得动态平衡。必须树立以“广大师生”服务的目标取向，建立符合实情的管理体制。首先要确立以教职工、学生为中心的地位，技术流程才会进行重组和优化。纯技术角度的电子政务手段对服务型行政机构的影响是有限的。其次电子政务的推进需要“顶层设计”：统一规划，统一标准，统一下拨和调配使用信息化建设经费，在原有的基础上按照成本效益原则建设，在各业务系统间留出必要的接口。
（二）提升基层财务人员财务管理的能力
电子政务推进的成效关键在“人”。窗口应安排经验丰富、形象好、有耐心、懂管理的精兵强将，有必要时开窗口小型会议决定是否收单，实现“一口受理、协同处理”。退单时也是谁收单谁退单，便于熟悉政策，改进工作。建立绩效考评机制，一张凭证的流转速度，都需要有严格的规定。按照难度系数，规定各类陪凭证的办结期限。如果由于窗口（收单处）没有一次性没有交代清楚经办人所有问题，到达具体会计人员处才发现问题，那么具体会计人员制单时间重新计算；如果由于具体会计人员退单时候一次没有罗列清楚所有问题，那么时间叠加计算，并列入绩效考核；需要协办单位的，比如需要人事处、外事处、人文社科处加签的项目，制单时间相应增加一个协办事项的期限。收单处需将协办事项的条件、要求交代清楚。同理，需大额审批的，也相应增加期限；缺件代补事项由窗口在第一次接到纸质文件时候提出；需要上财务会上讨论的特殊事项，挂起，挂起时间一般不超过1个月。
（三）会计档案的管理
装订会计凭证外包，适当解放“人力”。每隔一段时间专人来装订凭证，并支付劳务费。会计人员不再兼任装订凭证的工作。专业人员装订保证了凭证装订的规范，便于会计档案的管理、资料的查阅。会计档案室只保留负责看管和借阅会计档案的工作人员，大大节省了人力。
（四）利用电子政务优化财务绩效考核
对工作量的考核历来是财务处考核的难点。不同单据、不同难度、不同重要性的事项很难衡量工作量，有些是由于“原始”数据的变动带来的联动变化，以至于很多工作需要重新来做。对于同一性质岗位的人员可以进行分类考核。首先根据各个项目中每位人员的制单数综合评定难度系数和数量，每月考核，到年底加总，并按照一定的权重计入年度考核体系。其次由预算管理科及财务负责人给各个项目赋予难度系数，从1到9，其他情况比如仅涉及银行和冲销款的难度系数为1。例如在短期出国项目中5位审核人员在一个自然月度内分别作了a、b、c、d张凭证，根据附件张数及这个项目的难度系数综合评价出凭证修正数。最后各个项目加总，得出凭证总数。
（五）重视咨询答疑，建立知识分享机制
许多教师对项目经费报销缺乏必要的了解，他们往往在报销前亲自打电话或者请学生帮忙咨询。然而，学生由于毕业等原因流动性较大。咨询人员常常面临回答重复或相似的问题，需有相当的耐心和知识储备。为此，我们应当组织经验丰富、工作年限长及长期对外的窗口人员一起编制一套“信息词典”。针对广大教职工、学生关心的热点问题及财务基础知识以简明易懂的方式罗列出来。这样咨询电话的接听人员便能做到从容应对。此外建立知识管理体系，创立“知识库”。对于一些工作中的应用技巧，鼓励会计人员用规范的文档分类整理出来，并分享到知识库中，同时作为年底绩效考核的一部分。
四、结束语
运用电子政务的手段制定科学的政策创新高效的财务管理方法，并通过沟通使我们的政策符合广大教师、员工、学生的期望，提高财务管理的效率及服务的质量。财务管理人才是学校的重要资产，制定恰当的绩效考机制和激励措施，调动财务管理人员的积极性，是学校内涵式发展的内在要求。
