在国家大力倡导的“大众创业，万众创新”的时代背景下，很多科技型创业企业如雨后春笋般涌现，创业者往往在行业内深耕多年，具有很强的技术功底、广阔的人脉、忠心的创业团队以及相对充足的启动资金。具备了以上基本条件，再凭借着一个不错的idea，就可以下海试水，把创业梦想付诸实践。然而，根据统计，中小企业的平均寿命只有3～5年，其中不乏创造力和社交能力都很强的创业者企业。这些企业不是败在了技术能力上，也不是单纯的资金链问题，而是一个创业者的管理思路和管理能力。
在创业者萌发创业的念头之后，他要确定的应该是企业的市场定位问题，也就是塑造产品在市场上的适当位置，这是核心问题。因为很多科创型企业都有一个很好的产品构想，但如果市场选择错误的话，即使产品再好，销售情况也一定不容乐观。HTC智能手机从2013年开始销量暴跌，就是因为产品高不成低不就、定位不清，这是一个典型的反面案例。要确定市场定位，有两个前提条件：进行市场细分和确定目标市场。市场细分就是利用共同的需求或特征将一个市场划分为若干顾客子集，划分的依据可以根据地理、人口、心理、行为受益等因素，如果是产业市场，还可以根据最终用户的行业、用户规模、用户地理位置来细分。通过市场细分，有利于企业选择目标市场，集中人力物力投入目标市场；有利于发现市场营销机会，开拓新市场；有利于企业扬长避短，发挥优势，有效地与竞争对手相抗衡；有利于企业有效地扩展新市场，扩大市场占有率，提高经济效益。对市场进行细分之后，选择一个或多个细分市场作为企业所追求发展的市场，这就是企业的目标市场。一个有效的目标市场必须具有以下特征：可识别、足够大、稳定、可进入、与企业的目标和资源相一致。在进行了市场细分并选择了目标市场后，就可以确定企业的市场定位，在消费者的脑海中为自己的产品或服务树立起一个与众不同的形象，从而影响顾客的购买选择。市场定位可以有三种定位策略：第一是迎头定位，也就是企业选择靠近现有竞争者或与现有竞争者重合的市场位置，争夺同样的消费者，彼此在产品、价格、分销及促销等各个方面差别不大；第二是避强定位，也就是企业不与目标市场上强有力的竞争对手直接对抗，而定位于市场“空白点”，针对目标顾客尚未得到满足的需求开发并销售产品，开拓新的市场领域；第三是重新定位，就是对销路少、市场反应差的产品进行二次定位或者由于企业产品使用范围扩大而使得原有定位不再适宜从而进行再次定位。对于科创型企业来说，避强定位更加有利于进行差异化竞争，争夺市场。
科创型企业要关注的是企业文化。现在很多人在谈论学习华为，很多创业者也在研究、模仿华为，确实，华为从一个几人团队发展成为现在几万人规模的大型企业，业务领域也从国内走向了世界，成为思科这样传统老牌企业的强劲对手，华为无疑是成功的，也确实是众多初创企业的标杆。拨开华为的层层光环，华为最根本、最引以为傲的应该就是它的《华为基本法》，而基本法的创立则要归功于任正非的高瞻远瞩以及时刻保持的危机感。华为基本法有个更抽象化的名字――企业文化。
企业文化是一种存在于企业组织各方面、各层次的价值观、思维方式和行为习惯，包含价值观和思维方式两个组成部分，具体形态表现为行为规范。它不仅对企业组织的正常运转是一种必不可少的润滑剂，而且能够创造良好的组织气氛和组织环境，从观念、信仰层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心，这是其他管理手段所无法替代的，它是企业生存、竞争、发展的灵魂，在企业的发展过程中有着重要的意义。
很多科创型企业在创业之初凭借着团队的凝聚力和实干精神，可以快速打开市场，赢得公司的第一桶金。随着公司的逐步发展，人员的快速增长，制度化管理逐步健全，渐渐形成了层级式的组织结构，但是单靠一系列硬性的规章制度来管理员工，很容易形成人浮于事的工作作风，挫伤员工的工作积极性，所以必须结合文化建设来形成人性化管理，这样有利于增强员工的凝聚力，激发员工使命感、归属感和荣誉感。很多管理者都知道企业文化的重要性，也确实在公司成立之初就制定了所谓的企业文化，但很多公司的文化都是照搬照抄，没有结合自己公司的实际情况；或者虽然经过了深思熟虑，也符合公司的实际情况，但仅仅停留在制定的层面，没有得到有效的贯彻和实施，那它也只是徒有虚名，起不到任何作用。
要想让企业文化真正发挥其强大的作用，有几个环节是非常重要的：第一是领导层必须有信心并且身体力行。如果企业领导只是在口头上讲一套自己都未必清楚、未必相信的文化，其结果是可想而知的；第二是共同的经历和体验。必须是大多数员工都参与其中的深刻的经历和体验，才能建立观念和经验的契合，企业文化才能深层次扎根；第三是企业文化的基本精神，要体现在具体的管理体系框架中去，才能真正发挥作用。只有真正做到这几点，才有可能建立起理想的企业文化，才能给企业带来高效率和高效益。
科创型企业还需要关注的是持续创新。马化腾的企鹅帝国是从QQ发家的。最开始，腾讯找不到盈利模式，只是通过免费注册QQ赢得了上百万的活跃人数，但是腾讯还得自掏腰包，承担一笔数目不小的服务器托管费，没有银行愿意为了百万的注册人数贷款给他。终于，在2000年，腾讯找到了盈利模式，提出和电信运营商合作，推出基于线上线下短信沟通的“移动QQ”，与电信运营商2/8分账，从此开启了其高速发展之路，之后创立了中国三家最大的综合门户网站之一、第二大C2C网站、最大的网上休闲游戏网站，其社区服务QQ空间的活跃用户数甚至超过了Facebook。当下，腾讯最火的无疑是基于移动互联网的微信以及基于微信的移动支付产品。从创立之初走到现在，腾讯在做的就是持续创新。 其实这里讲的创新，并不是传统意义上理解的那种颠覆式创新，而是顺应市场发展而进行的一些调整和改变，不单指产品和市场，也包含组织结构、企业文化、人力资源等组织的各个方面。我们从腾讯的发展轨迹可以看出，它的每次创新其实都不是颠覆式的，连它赖以发家的QQ也来源于4位以色列人发明的ICQ。有些科创型企业，创立之初凭借着一个好的idea，迅速打开市场，赢得顾客；高速发展一段时间后，渐渐趋于稳定，市场很难再扩张，陷入了瓶颈，这时如果不打破这种稳定，用创新带来变革，创造新的市场机会，那么企业将很快没落，直至无人再问津。
企业的内外部环境均衡是企业稳定发展的前提，而企业要想继续发展，就必须不断打破这种均衡，这就要求企业保持持续创新，使企业和内外部环境达到动态均衡。但是企业想要创新，就要面临内外部的双重阻力，来自内部惯性的阻碍主要为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业整体运行过程中形成的固定的、僵化的体系和程序，体系惯性存在于两个层次：第一是业务活动层次，即企业在以往的探索、实践过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作规程，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，形成了一套成熟的业务操作规范；第二是管理体系层次，即组织结构体系、制度体系、计划与控制体系建立起来并经过一段时间稳定下来以后，都有不易调整、维持自身原有习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时不易改变的一面。个人惯性是指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方式、行为习惯等。个人惯性分为两个基本方面：第一是思维方面的，思维方式僵化的人不易发现和接收新事物，对创新持消极抵抗态度；第二是情感方面的，主要体现在人际关系上，一部分人长期在一个集体中工作，各方面会产生高度一致性，当新事物与这部分人的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵抗。
体系惯性和个人惯性，在某种意义上是一种有益的状态，它在企业发展中提高了效率，降低了内耗，但超过了必要的限度，就会形成一种创新的阻力。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。如何在稳定与创新之间取得平衡，如何既善于围绕一个时期的战略目标有效实现内外平衡，又能够在环境条件变化时抓住发展和创新的机遇，迅速调整战略方向，是对每一个企业和管理者的挑战。
综上所述，一个科创型企业要想发展壮大，必须从市场定位、企业文化和持续创新几个方面下工夫，只有这样，企业才能保持竞争优势和活力，持续提升市场份额，赢得竞争的胜利。
