一、建筑设计企业绩效管理存在的问题
第一，建筑设计企业具有人才密集，专业技术强，业务鲜明的特点。其绩效管理存在的问题在于：首先，该行业的单位大多数由事业单位改制为公司，原有的各项服务功能在逐渐演变为业务单元，部分绩效管理制度在变革中。创新多元的绩效考核机制有待建立。其次，各业务部门处于不同的发展阶段，市场占有率不同，专业设计业务特长不同以及发展潜力不同导致发展不平衡，导致绩效目标也各异，在绩效考核时不能按照统一KPI指标进行考核。最后，各业务部门多以“产值”指标作为主要的指标，员工追求单一的“产值“概念，考核结果对员工的收入影响甚微。各部门和员工过度追求短期的经济效益目标，部门缺乏长期目标，员工创新能力得不到提升。企业绩效考核机制落后于快速发展的步伐。
第二，建筑设计企业的人力资源绩效管理设计。建筑设计企业的人力资源绩效管理要围绕企业战略目标，结合企业的效能建设，采用科学的考核指标体系，构建全面、科学、高效、准确的人力资源绩效管理平台，对各层级企业人员的政策执行情况、工作完成情况、客户满意程度等方面进行多层次、多角度的绩效考核，提高和完善企业设计标准和质量的绩效管理体系。
综上所述，科学、完善的人力资源绩效管理体系必须包括绩效设计、绩效落实、绩效评估和绩效反馈四大板块。
二、绩效设计板块
1.以客户为导向
企业的第一目标是获得最大利润，长久的赢得客户，是这一目标实现的关键。因此，设计企业人力资源绩效管理必须符合客户需求，所有绩效目标的设置都尽可能追求客户长久满意度，高效科学的达到客户和行业设计要求。
2.以员工为基础
优秀的建筑设计人员是企业的中流砥柱。企业绩效管理目标的设计，必须以员工的工作能力为基础，最好的方式就是让员工参与绩效目标的制定与设计。
3.以企业部门结构和组织体系为框架
设计企业中，员工的短期、中期和长期绩效目标，必须通过企业固有的部门结构和组织体系汇总整合，才能成为整个设计企业的绩效目标。
三、绩效落实板块
1.以企业战略目标为标准
企业的战略目标是可行的、全局性、长远的、逐层汇总上来的绩效目标，由于员工及部门的局限性，会更重视短期的、部门化的目标。因此，要短期服从长远、部门服从全局，以本企业的战略目标为标准，对企业绩效目标进行修正。
2.以逐层落实到员工为目标
修正后的企业绩效目标，必须逐层返还落实到各部门和员工，员工对个人绩效目标负责，部门领导对部门绩效目标负责，以确保人力资源绩效管理目标的实现。
四、绩效评估板块
1.建立合理可行的绩效评估体系
（1）选取科学的评价标准。绩效管理评价标准的选取，关系到人力资源绩效目标的完成情况评价，关系到客户要求的实现程度和企业员工的人心向背。在选取绩效评价标准时，既要核对员工、部门的既定目标完成情况，也要关注客户的满意程度。
（2）工作中即时绩效评估。评估能及时发现与既定绩效目标的偏差，迅速采取应对措施。对于设计企业来说，设计上的失误有时能使耗费大量资源设计出的方案与客户要求出现偏差，对企业和客户造成大量损失。
（3）工作后总体绩效评估。工作完成后的总体绩效评估，是对员工、部门完成该工作整个过程和结果的总体评价，是对结果完成既定目标的评估，也是对过程的效率和效能的评估。既能发现偏差及时补救，还能提供下次工作中的改进方案。
2.绩效评估者的选取
由于绩效评估选取标准的差异，企业人力资源绩效评估的参与者，包括员工、部门领导、人力资源部门的专业考核人员。而最终的总体绩效评估，在参照三者的意见同时，更关注专业考核人员和客户的评估。
3.建立与绩效评估体系挂钩的奖惩晋升机制
人力资源绩效管理要得到贯彻落实，员工以正确的态度对待绩效目标和绩效评估，就必须建立与绩效评估体系挂钩的奖惩和晋升机制，让员工的经济利益和发展前途都与之相关。
五、绩效反馈板块
既要完善企业沟通反馈机制，又要建立目标偏差应急修正机制。评估中发现问题，要及时沟通，进行修正；如果问题特别巨大，应该及时向高层管理者甚至客户反应情况，协同将损失降至最低。因此设计企业必须建立和完善一套畅通的沟通反馈机制，保证评估信息的及时反馈和沟通；同时，要对绩效目标偏差的情况，有一个应急的反应修正机制，发现问题及时修正，修正失败立即上报解决。
总之，建筑设计企业实现高效的企业人力资源管理，必须建立一个科学、合理的人力资源绩效管理体系，实施绩效管理，才能够调动员工的积极性，不断提高绩效，进而实现企业目标。
