中图分类号：F427 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2016）01-0074-03
一、绪论
进入21世纪以后，中国水泥工业发生了突破性的变化，新型技术（新型干法水泥）、新型装备（回转窑）的集约化生产不断取代落后、分散的小规模生产方式，水泥工业产业技术发展举世瞩目，已处于世界先进水平。与此同时，中国进入“十二五”全面建设小康社会的关键时期，中国的国民经济保持持续平稳快速增长，基础设施建设投入力度不断加大，中国的工业化、城镇化、新农村建设和保障性安居工程等基础设施建设进一步拉动内需，水泥工业迎来了十年多的黄金发展期，截止2014年底中国水泥行业产量达到24.144亿吨，同比增长10.55%，占世界水泥总产量的50%以上，已经连续20多年位居世界第一位。但是在高速发展辉煌的背后，中国水泥行业的发展过程中也面临着许多严峻的问题：水泥行业发展模式转变相对缓慢，目前仍然是以数量规模为主发展模式；水泥产业同质化竞争不断恶化；水泥产能严重过剩，成为影响水泥行业经济效益的主要因素。
二、中国水泥行业企业并购重组环境和现状
中国政府为了鼓励水泥企业通过兼并重组解决发展带来的问题，政府职能部门如国务院、发改委、工信部以及环保部出台了一系列促进水泥行业健康发展的政策。根据不同职能部门发布的政策的作用，经过汇总分析，主要有以下三方面。
第一是淘汰水泥工业落后产能，通过明确界定的落后水泥产能的量化标准，严格执行国家现行法律、法规和政策，积极引导落后产能主动早日推出水泥工业，例如2009年9月26日，国务院发布《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展的若干意见》：严格控制新增水泥产能，执行等量淘汰落后产能的原则，对2009年9月30日前尚未开工水泥项目一律暂停建设并进行一次认真清理，对不符合上述原则的项目严禁开工建设。落后水泥产能比较多的省份，要加大对企业联合重组的支持力度，通过等量置换落后产能建设新线，推动淘汰落后工作。2013年11月30日，工信部发布《水泥行业准入条件》：对新型干法水泥熟料年产能超过人均900公斤的省份，原则上应停止核准新建扩大水泥（熟料）产能生产线项目，新建水泥熟料生产线项目必须严格按照“等量或减量淘汰”的原则执行。
第二是促进水泥企业兼并重组，充分发挥市场机制的基础性作用和企业的主体作用，在政策层面政府给予一系列鼓励、支持的优惠条件，积极引导企业进行兼并重组。2014年3月份中国国务院出台了《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》，从改革审批制度、改善金融服务、落实和完善财税政策、完善土地管理和职工安置政策、加强产业政策指导和健全企业兼并重组的体制机制等方面全方位改善优化企业兼并重组的市场环境，为中国水泥企业深入的兼并重组创造了良好的市场环境。
第三是水泥工业的污染防治，通过规范和完善水泥工业污染防治和治理政策，以防治水泥工业造成的环境污染，保障生态安全和人体健康，促进水泥技术进步。如2013年12月27日环保部发布《水泥工业大气污染物排放标准》（GB4915―2013）和《水泥窑协同处置固体废物污染控制标准》（GB30485―2013），明确指出水泥行业现有与新建生产线氮氧化物排放标准为400毫克/立方米；国务院发布《“十二五”节能减排综合性工作方案》（2011年）和《大气污染防治行动计划》（2013年）十条措施，要求采取经济、技术、法律和必要的行政手段淘汰水泥等高污染行业的落后产能，促使企业产业转型升级，这客观上为水泥行业的兼并重组创造了机会。
近年来，中国水泥行业兼并重组的步伐不断提速，尤其是在2012年，中国内地水泥市场处于低谷期，许多中小型企业受资金链等因素制约，出让意向比较强烈，大型企业集团果断出手，使水泥行业的并购重组在这一年达到一个高峰。其并购重组现状呈现如下特点：处于市场成长阶段的地区成为并购重组的主战场，中国内地的西部地区最为活跃；国企上市公司成为并购的主体，国企上市公司拥有雄厚的资金实力、国内领先的技术以及完善科学的管理，这些企业通过兼并重组整合全国市场资源，进一步提高了自身的市场份额，增强了对区域市场的控制力；并购重组趋于理性，水泥企业的并购重组从刚开始的抢占市场转向注重企业未来发展前景的其对市场的控制力。
三、中国建材股份有限公司并购重组模式
中国建材股份有限公司（以下简称中国建材）是中国大型建筑材料央企――中国建筑材料集团有限公司的核心企业，目前主要有四大业务板块，分别是：水泥、轻质建材、玻璃纤维及复合材料和工程服务。公司在上市8年以来，逐步探索出一条“资本运营、联合重组、管理整合、集成创新”适合自身发展的道路，公司主营业务规模急剧扩大，同时盈利能力持续增长。截止2013年底，中国建材水泥年产能由2006年初的1100万吨增至3.6亿吨，位居世界第一；商品混凝土产能达到3亿立方，位居世界第一；轻质建材业务板块的主要产品石膏板年产能从3.6亿平方米增加到16.5亿平方米，位居世界第一；玻纤及复合材料业务板块的主要产品风电叶片年总产能达到1.5万片，位居中国第一；玻璃纤维年总产能由刚起步的21万吨增至100万吨，位居世界第一；现如今中国建材已成为国际领先的玻璃生产线和水泥生产线设计及工程总承包服务供应商。 （一）中国建材并购重组模式――区域整合
中国建材面对行业、企业的诉求和国家加快结构调整的历史机遇，把水泥业务作为公司的核心业务之一，确定了迅速做大水泥业务规模，走大水泥区域化发展的战略。以市场化方式，通过资本运作、联合重组等新型发展路径，展开跨所有制、跨区域和跨行业的联合并购重组，构建了淮海经济区、东南经济区、北方地区和西南地区等四大水泥战略核心区域，先后成立了中国联合水泥集团有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司，至此中国建材水泥板块在全国的区域整合构架已经成型，水泥产能跃居世界第一。
中国联合水泥集团有限公司成立于1999年6月，是中国建材2006年在香港联交所挂牌上市的四大业务平台中重要的水泥制造业平台。目前拥有全资及控股大型水泥制造企业70余家，遍布山东、江苏、河南、河北、安徽、山西、内蒙古、北京等省市自治区，其水泥年产能达到1亿吨，是中国淮海经济区域最重要的水泥企业。
南方水泥有限公司于2007年9月5日在上海浦东注册成立，其运营总总部设在杭州，是中国建材水泥业务板块的核心企业之一。南方水泥有限公司自成立以来，积极开展区域性联合重组，大力推进管理整合，公司规模不断扩大，先后整合了浙江、江苏、上海、安徽、湖南、江西、福建及广西等区域内的水泥企业，截止2013年，南方水泥拥有水泥企业123家，水泥产能达到1.67亿吨，位居全国第一。
北方水泥有限公司于2009年3月23日挂牌成立，是由中国建材、辽源金刚水泥（集团）有限公司、弘毅投资产业一期基金（天津）（有限合伙）共同投资设立的有限责任公司，公司注册资本为10亿元人民币。自从公司成立以来，北方水泥按照中国建材北方区域的发展战略，加快布局，稳步推进区域联合重组，重组了辽源金刚水泥集团、佳木斯鸿基水泥、凌源富源矿业水泥、德全水泥等区域龙头企业，截止2013年底，已拥有20多家企业，年产能达2500万吨，所属企业遍布东北三省。
西南水泥有限公司于2011年12月15日在成都挂牌成立，西南水泥是中国建材联合深圳京达股权投资管理有限公司、上海圳通股权投资管理有限公司及北京华辰普金资产管理中心共同设立的。注册地在成都，注册资本为100亿人民币，其中中国建材出资50亿，占注册资本的50%。西南公司未来计划水泥年产量达到1亿吨以上，打造中国西南地区大型水泥集团，成为中国建材大水泥区域化战略的又一大杰作，西南水泥成立也标志着中国建材在全国水泥市场的战略布局基本完成。
（二）中国建材并购重组模式――产业链延伸整合
中国建材在完成全国水泥市场的战略布局后，积极响应国家关于水泥行业企业兼并重组的指导意见：“鼓励水泥企业延伸产业链，鼓励水泥企业在做强做大主业的基础上兼并重组上下游关联企业，优化物流配送，整合发展预拌砂浆、商品混凝土及建筑预制构件产业。通过旗下中国联合水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥等四大水泥公司大举收购其战略区域内的商品混凝土公司，积极扩展商品混凝土业务，进行产业链延伸整合，截止2013年底，中国建材实现商品混凝土从零起步到总产能达到4亿立方米，跻身全球第一，水泥产业和商品混凝土业务形成良好的市场联动。
在区域整合和产业链延伸整合过程中，中国建材实现了结构的调整和转型，坚持行业价值高于企业价值、企业价值孕于行业价值之中的科学发展理念，积极构建企业核心效益区和协同效益区，引领区域市场健康发展，推动区域水泥和商品混凝土价格合理回归，企业盈利能力明显提升。同时转变了水泥和商品混凝土两个行业观念，实现了企业间从过度竞争到适度竞争，从纵向价值比较到横向价值比较，从技术结构调整到组织结构调整，从增量发展到减量发展的转变，推动水泥和商品混凝土产业的合理布局和有序竞争，倡导水泥和商品混凝土行业走“高标号化、特种化、制品化、精品化”的集约化发展道路。
四、中国建材并购重组绩效的实证研究
以中国建材股份有限公司2011年发生的并购重组行为作为研究样本，同时为了保证研究的准确性，又选取了2008―2011年的并购重组事件中冀东水泥、金隅股份、海螺水泥以及甘肃祁连山水泥等一并作为研究样本，研究中国水泥行业企业并购重组绩效的变化。通过访问以上5家企业的官网，获取了各个公司的年度财务报告，为了充分满足并购重组绩效的时间效应和反应滞后性，选取了企业并购重组前一年（T-1期）、并购重组当年（T期）、并购重组后一年（T+1期）、并购重组后两年（T+2期）的财务数据进行分析研究。通过研究分析企业并购重组前后财务指标的变动情况来反映中国水泥行业企业的并购重组绩效，进而对中国建材股份有限公司并购重组的绩效作出评价。
（一）构建评价指标体系
通过对比水泥企业并购重组前后财务指标的变动情况来评价企业并购重组的绩效，依据并购重组绩效理论，结合财务方面的内容，从企业盈利能力、偿债能力、营运能力及发展能力等四个维度来综合评价中国水泥行业企业并购重组绩效，从而构建了水泥企业并购重组绩效评价指标体系。
（二）研究步骤
1.根据指标评价体系中具体的财务指标收集原始数据，从而得到原始数据矩阵。本文选取2008年―2011年发生重大并购活动的5家水泥企业作为样本，以并购行为当年作为T期，分别分析并购企业T-1，T，T+1，T+2前后4期的财务指标，包括总资产利润率、净资产收益率、总资产增长率、净利润增长率、存货周转率、总资产周转率、流动比率和资产负债率等8个指标构成原始数据矩阵。
2.将原始数据做标准化处理。
由于选取的各个指标量纲存在不一致，数量间的差异也比较大，因此要将原始数据做标准化处理，即将各个指标转化为同量度的指标，使各个指标之间具有可比性，从而消除不同量纲差异对分析结果的影响。本文运用统计分析软件在分析过程中，系统将自动对数据做标准化处理。 3.原始评价指标之间的相关性判定：运用统计分析软件求出原始数据矩阵8项指标的相关系数矩阵，判断是否有必要进行因子分析。
4.估计因子载荷矩阵
因子分析的基本模型是：X=AF+ε，其中X为原始变量，F为公共因子，A表示X在公共因子上的载荷系数，ε是与公共因子F不相关的因子，表示原有变量不能被因子变量所解释的部分。
5.因子旋转
因子旋转是对因子载荷矩阵进行正交变换，目的是为了更好的解释因子的意义，对实际问题做出科学分析。
6.建立模型
运用因子分析法提取主因子后，可以得出因子的得分函数，从而估计原始变量在提取的主因子上的因子得分。然后将因子得分作为变量，构建综合得分模型，从而得出样本公司各期的综合得分，以此为标准来评价中国水泥企业的并购重组绩效。综合得分函数模型如下：
Fj=（bj1 f1+bj2 f2+…+bjp fp）/Bj
其中Fj是第j个样本的综合得分，bjp是第j个样本对第p个因子的方差贡献率，fjp是第j个样本第p个因子的得分，Bj是第j个样本的累计方差贡献率。
（三）实证检验
通过实证检验，可以估计出样本变量在各期公因子上的因子得分，将得到的因子得分数据作为变量，以各因子的方差贡献率占公因子总方差贡献率的比重作为权重进行加权汇总，从而构建并购重组协同效应得分函数。
（四）实证结果分析
运用前面建立的综合得分模型，计算出样本企业在并购重组前后4年内的综合绩效得分。根据统计结果可知，T期综合绩效得分均值小于并购重组前一年即T-1期，T+1期综合绩效得分均值有明显的提高，并购重组后第二年即T+2期的综合绩效得分均值也大于并购重组前综合绩效得分均值。
中国水泥企业并购重组当年绩效有所下降，这是因为水泥企业在并购重组后经营战略和环境发生了巨大变化，短时间内整合管理有一定难度，企业在生产、销售等方面需要时间去磨合，新并购重组的目标企业也需要投入大量的资金使其尽快步入正轨，从而影响了企业的经营效益，因此并购重组当年的绩效出现了下滑。并购重组后一年绩效明显提高，说明企业的并购重组行为产生了良好的作用；并购重组后第二年绩效相比第一年有所回落，但仍然高于企业并购重组前的绩效，说明并购重组行为持续影响着企业的绩效，为企业的持续健康发展创造了较好的条件。
中国建材并购重组绩效的变动情况，发现并购重组后两年绩效出现大幅度下滑，远远低于并购重组当年的绩效。这是由于中国建材在2011年后并未停下并购重组的脚步，2012年中国建材旗下的南方水泥耗费巨资并购重组了福建省水泥传统龙头企业福建水泥；2013年中国建材旗下的西南水泥继续推进其在西南地区的并购重组步伐，以11.1亿元的交易额整合了四川雅安、贵州遵义和毕节等地区的水泥企业；2013年末中国建材旗下的中国联合水泥以3.03亿的交易额获取了中原地区水泥老大同力水泥10.11%的股权，成为其第二大股东。中国建材一系列的并购重组行为，巨大的资金投入影响了企业并购重组绩效，导致本文研究中中国建材并购重组后两年绩效出现了大幅度的下滑。
结合各个样本企业并购重组的模式和水泥企业并购重组绩效综合来看，中国建材并购重组的模式以横向并购和混合并购为主，其它企业主要是以横向并购为主，中国建材的并购重组绩效前后变动幅度比较大，而且并购重组绩效也明显低于其它企业，说明目前中国水泥行业企业并购重组模式比较传统，还是产业内生产或销售相同、相似产品的公司间的收购，其主要目的依然是消除竞争，扩大市场份额，增加收购公司的垄断实力或形成规模效应。
五、研究结论和对策建议
（一）研究结论
本文在分析中国水泥行业企业并购重组环境和现状的基础上，以中国建材作为研究对象，对中国建材并购重组的模式进行了研究和归类；在企业并购重组绩效的实证研究部分，本文构建了并购重组绩效评价指标体系，运用因子分析法分析了中国水泥行业企业并购重组的绩效变动情况。
1.中国建材区域整合并购重组模式是传统横向并购模式的深入发展，通过区域整合，中国建材在全中国范围内形成了淮海、东南、北方和西南等四大水泥战略核心区域，便于企业在区域范围内进行专业分工，采用集团公司比较先进的生产技术，形成集约化经营，产生区域规模效益；中国建材在纵向并购的基础上推进适合企业自身发展的产业链延伸整合并购重组，通过兼并重组水泥需求商商品混凝土企业，将传统的水泥和混凝土市场交易行为转化为企业内部行为，实现了多元化发展，降低了成本和经营风险，同时设置了行业进入壁垒。
中国建材通过水泥区域整合和商品混凝土产业链延伸整合，使企业得到了快速发展，获得了良好的经济效益，目前公司水泥年产能和商品混凝土年产能均位居世界第一。中国建材这两种并购重组模式对今后中国水泥行业其它企业进行并购重组模式的选择有着重要的借鉴和参考意义。
2.本文对中国水泥行业企业并购重组绩效进行了实证分析，采用因子分析法，构建了并购重组绩效评价的综合得分模型，实证分析了包括中国建材在内的研究样本在并购重组前后的绩效变动情况，研究发现中国水泥企业并购重组绩效呈现先下降后上升的趋势，在并购重组行为发生的当年，企业综合绩效有小幅度下降，但并购重组后一年企业绩效明显提高，并购重组后第二年有些回落，但仍然比并购重组前的绩效高。综合来看，并购重组活动提高了企业的经营效益，企业并购重组后的绩效有一定程度的改善。
（二）对策建议
由于中国水泥行业是受国家重点调控的产业之一，水泥行业集中度不高，未来并购重组的机会仍然很多。目前国家出台了一系列政策鼓励水泥行业优势企业开展跨地区、跨所有制并购重组，通过实行强强联合、兼并改造困难企业及中小企业，实现产业合理空间布局。中国水泥企业应该总结以前水泥企业并购重组的经验教训，努力提高以后并购重组活动中的战略选择和经营管理水平。 1.完善企业并购重组决策机制，提高并购重组决策水平。水泥企业并购重组过程比较复杂，整合时间较长，同时还要面临市场、经营、法律、财务等诸多风险，因此制定完善、严密的并购重组制度和规范对企业并购重组活动非常重要。水泥企业在并购重组时要选取合适的并购时机，做好详细的前期调研工作，通过对目标企业一线生产管理人员进行访谈、听取水泥专家学者对生产线的设计和运行情况的评估、调查目标企业的生产能力和设备耗损情况等一系列工作来增强前期的调研深度，从而确保被收购的企业生产能力能达到预期的目标。同时建立专业的并购重组团队，充分利用谈判技巧来降低并购重组成本，监督、审查并购重组交接活动，对目标企业进行管理整合，确保生产活动的正常进行，最终实现企业并购重组的战略目标。
2.鼓励支持水泥企业创新并购重组模式。目前中国政府正全力推进国有资产和国有企业改革，本文中研究的案例中国建材股份有限公司的母公司中国建筑材料集团已成为新一轮央企改革方案中发展混合所有制经济的试点企业，探索建立混合所有制企业有效制衡、平等保护的治理结构以及探索市场化激励和约束机制。水泥行业在中国已经实现了高度的市场化，除了国有企业以外，民营企业以及外资企业在市场上都很活跃，市场竞争也很激烈。中国政府倡导进行混合所有制改革，让国资、民资、外资等各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。这客观上为中国水泥企业并购重组模式的多样化创新提供了条件，并购重组方式不仅仅局限于合并、股权收购、资产置换、资产收购、债务重组等方式，鼓励水泥企业在并购重组模式方面的创新，从而不断提升企业的竞争力。
