项目范围管理，就不得不提到项目管理，因为范围只是整个管理工作中的一小部分，但是确定的范围管理却是十分重要的。建筑工程涵盖的方面很多，管理工作也是十分的复杂。任何工作，任何项目不仅仅在建筑中在其他行业中也是，可以说怎么加强管理工作都不为过分，因为只有管理上去了，各项工作完成的效率和质量才能有一定的保证，企业才能收获更多的经济效益。社会经济发展迅速，最终带来的强烈的市场冲击，巨大的竞争压力必定会淘汰一些企业，如何面对此情况是需要解决的难题。所以加强管理工作势在必行，下面我们就详细的说一下限额投资项目的范围管理控制。
一、范围管理的定义
范围管理是承接整体管理和各专项管理的重要环节，范围管理就是要回答：在既定的总体资源内项目所要实施的内容是什么？要提供哪些产品和服务？这些产品、服务应具备哪些特征和功能？实现这些产品、服务的功能和特征所要完成的活动和工作有哪些？这些工作和活动需要哪些资源的支持？用PMBOK指南中的专业语言就是范围的三基准：项目范围说明书；WBS；WRS词典。
二、目前限额投资项目范围管理的问题
有多少资金才能用这些资金办多少事情，同样办理这些事情就需要花费一定量的资金。很多事情都是由政府干涉的，缺乏更为深入，更为细致的管理。市场竞争力很强，建筑行业也较为混乱，也有着一些空壳的公司施工队，一些钓鱼的假工程，还有很多工程建设到了一般停工成了烂尾楼，这些现象都是很常见的，可见只工作之前根本就没有范围管理的概念。因为改革开放的政策，才引进了项目管理知识和方法。在社会主义市场经济体制环境下，人们逐步强化了投资控制和投入产出的效益管理和控制。尤其是国有企业通过完善投资决策机制，建立管理流程和权限指引，也树立了范围管理的概念。然而，项目管理水平总体上依然是初步的和粗放的，由于体制、机制的原因，项目实施中还会不时地浮现计划经济的影子，在范围管理上的缺位或不到位。致使工程建设投资经常出现概算大于估算，决算大于预算的失控状态。
试看以下案例：2007年12月份，某中央企业集团所属的油田有一家饭店需要维修改造，企业计划部门依据当年的经济效益和资金能力，同意实施改造，计划改造投资250万元。造项目要求在2008年上半年实施完成，6月底投入运营，争取下半年取得较好的经营业绩。饭店所在的公司作为项目甲方，承担实施改造的业主责任，负责组织编制招标方案并实施招标活动。于2008年2月14日以公开招标方式选择了施工队伍，签订的合同价款是243万元，现场拆除工作施工在合同签订后随即开始。2008年3月中旬油田建设主管部门现场督察发现，拆除改造内容扩大，有范围漫延投资将失控之虞，遂现场召开协调会建议暂停拆除施工，先行编制详细的施工方案和预算，核准范围后，与计划投资主管部门对了再恢复施工。根据拆除后的工作量测算，饭店改造项目施工方上报预算需要投资是630万元。针对这一情况，计划投资部门反复优化方案，通过降低标准、缩减内容、取消一些辅助附加设施等措施，第一次压缩为500万元，第二次压缩到415万元。项目在实施过程
中，由于范围的反复变动，业主与施工方在工作量上的利益纠葛不断发生，稍有一点变更，只要是未包含在合同预算内的都要先落实了钱才干活，到了锱铢必较的程度。由于范围管理的疏失和利害关系的冲突，致使计划工期六个月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工验收，工期整整放大了1倍。
这个项目的实施在范围管理上的教训是深刻的，直接原因有那么几条：从投资计划项目的决策、设计方案、队伍选择等环节上都没有执行建设管理程序，在招标方案中甚至要求投标方让利18%，导致了第一次招标流标。虽在建设主管部门的干预下进行了调整，仍然要求让利15%～10%，项目从一开始就违背了利益均衡的原则，为实施项目埋下了争议的种子。在没有核定项目范围，没有论证改造方案和依据，没有设计和编制项目控制预算的情况下，拍脑袋下达250万元投资改造计划，既不严肃也无科学依据，是典型的计划经济粗放管理的遗风。
三、限额投资项目范围管理的控制
在范围定义环节。投资人（干系人）要首先平衡好投资的期望、需求和实际资源要的关系，优化选定恰当的项目范围目标，对投资预期的管理至关重要，要对期望实现项目成果的特性、功能与有限的资源相适应。抓住限额投资项目的三个控制节点，按项目实施的程
序逻辑关系以严格的约束。三个控制节点和程序就是：（1）项目完整性评价；（2）项目限额投资优化变更程序；（3）项目整体变更控制程序。要强化项目管理的责任机制。从项目的目标管理、过程控制、范围核实到项目后评估都建立责任体系。除了项目机构以外，相关干系人和投资控制的职能部门也要按照限额投资控制的职责，及时投入管理资源到项目之中，做到及时纠偏，受控状态运作。结合国有企业建设工程项目管理的一般做法，通过“两组一会”制度具体落实项目范围管理的过程控制工作。“两组一会”就是由投资人下文成立的项目组，项目组按照项目法人制要求运行。
项目组以业主身份对项目建设实施全面管理，承担项目建设责任。项目协调组是由企业相关管理部门组成的。建立和加强限额投资项目实施中的过程控制。对限额投资项目的项目限额定义和两个节点的控制是关键，要建立定期考核评价，即时奖惩兑现的机制和制度。责任考核和奖惩兑现是项目管理重要手段，但不是项目目的，充分调动项目管理人员的积极性和创造性才是最终的目的。考核奖惩的激励作用的效力在及时性上，长期工程管理的体会告诉我们：激励作用随激励的时间拖延而衰减。比如，若在项目收尾时才进行奖惩激励的话，奖惩激励只能形成的组织过程资产，激励作用只能对未来的项目产生正面作用。
结语：工作的落实离不开相应的技术人员，在限额投资项目的范围管理工作开展过程中，相关的技术人员一定要严格的要求自己，工作态度不能有任何松懈，要将工作做到完美。这不仅仅关乎工作的落实的程度，还关乎着自身的职业道德。在工作的开展过程中会有很多不定因素影响着工作的进度，使很多工作很难科学快速的做出决策，在此期间不能坐以待毙，必须以最快的速度，找寻最有效的解决办法。只有这样才能管理工作性质发挥出来，才能把控制作用的特点展现出来，促进企业和国家经济的发展。
