中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）07-0153-03
人才是会计师事务所的核心竞争力，人心不稳，事业就难成。小型会计师事务所人才流动较频繁，既造成人力资源管理成本的浪费损失，又严重影响了小型事务所的可持续发展。人才的流出既有行业竞争激烈、薪酬与辛苦程度不匹配、缺少晋升空间等原因，也有地处偏僻、薪酬分配、留住人心的问题，而且小型会计师事务所在吸引人才方面相比大中型 事务所而言处于劣势，因此小型会计师事务所如何培养人才至关重要。
一、小型会计师事务所人才培养现状
项目经理总是期望调配专业能力强、沟通良好的助理人员协助完成委派业务，而轻视项目团队建设，特别是人才培养，即重用轻教。也就是说，小型会计师事务所主要是直接使用人才，培养人才的机制与策略较少，这是小型会计师事务所人才培养机制的短板。
国际大型、国内大中会计师事务所非常注重新员工的培养。据普华永道会计师事务所介绍，他们每年都会录用大批高校毕业生，虽然工作压力大、强度高，但因品牌魅力和职业前景，很多年轻人甘愿忍受“折磨”，大型会计师事务所也从未因流动性大而担心找不到高素质优秀人才。普华永道对每位新进员工均指派两位导师，一位是审计经理，一位是合伙人，帮助员工职业定位，每个导师带四个徒弟。导师要扮演多重角色，帮助新人解读企业文化、建立人脉关系、规划职业发展、评估考核，还要关心生活、做精神导师。
而小型会计师事务所的人才培养机制较为欠缺。其人才聘用一般都是主任会计师拍板，如果是执业的项目临时需要，主要是项目经理做主。对于那些已通过CPA考试的新员工，需要法规、专业知识的更新与学习，但外出学习的机会很少，往往需要自费请假去学习，因为小型会计师事务所提供外出高层次的业务培训需要较高的培训费用，因此培训机会不多；对于那些只通过少数几门CPA考试的新员工来说，因他们工作紧张，很难有时间继续考试通过全科，这也制约了他们的职业发展。因此，一些小型会计师事务所的在职员工往往没有凝聚力，对所在的事务所也缺乏强烈的认同感，没有以当前就业的事务所作为终身就业的打算，找机会随时准备跳槽，这实际上是小型会计师事务所一种人才培养、使用机制的失败。
二、小型会计师事务所人才培养中出现的问题及原因
目前，普遍认为我国小型会计师事务所的人力资源管理还缺乏一套完整的战略思想和管理体系。从人力资源管理的各个环节来看，也存在着各种问题，如：小型会计师事务所人才引进困难；人才流失严重，执业队伍不稳定，人才流动频繁；招聘的盲目性，激励机制滞后，缺乏有效的激励约束机制；绩效评价的非标准化，奖惩比较片面，只注重盈利等。特别是小型会计师事务所人员的招聘、录用、留用、解聘基本上都是几个合伙人做决定，没有正规的管理程序，对人力资源缺乏有效管理，导致了对于员工任用的盲目性，更缺少人才的后续培养机制。
究其原因，首先，我国会计师事务所普遍历史不长，小型会计师事务所占绝大部分，人力资源管理中存在的问题暴露出小型事务所内部管理的粗放性。小型事务所重点关注的是客户的争取和业务发展，即首先关注的是事务所的生存问题，对于员工的招聘、培训、绩效、发展、激励等问题的理解不深入，缺乏对于未来长期发展的整体规划和细致部署，人力资源管理上存在的问题，也限制和影响了小型事务所长期、健康的发展。其次，小型会计师事务所人才理念落后，难以培养员工的忠诚度。由于小型会计师事务所人才理念比较落后，对员工的培养缺乏正规而长远的培养规划。多数企业对员工进行的培训当作福利或者是支出而不是投资，不愿为员工培训“埋单”，降低对培训的投入，从而造成了员工的技能不能得到及时提高，缺乏发展空间与安全感。
三、基于新型师徒关系的项目团队构建小型会计师事务所人才培养机制
（一）新型师徒之间的磨合期
小型会计师事务所通常会对项目成员进行职级管理，有分为注册会计师和助理的；也有细分为经理、项目经理和助理的；还有在经理、项目经理和助理再各设高、中、初级。通常，中高级项目经理都是注册会计师，从事较长的审计业务，有着丰富的专业经验。项目经理总是期望调配专业能力强、沟通良好的助理人员协助完成委派业务，而轻视项目团队建设，特别是人才培养，即重用轻教。为促进小型事务所人才培养，可让中高级项目经理作为师父，凡不是注册会计师的，均须选择一个中高级项目经理为师父，帮助新人解读企业文化、建立人脉关系、规划职业发展、评估考核，还要关心生活、做精神导师。
新型师徒磨合期的建立是指大学应届毕业生或其他入职人员工进入小型事务所时，由人力资源专员根据项目团队建设的具体情况提出初步方案，经小型事务所管理合伙人与业务合伙人协商征得中高级项目经理同意建立师徒磨合，磨合期不长于3个月，磨合期内师徒任一方均可提出终止磨合期。终止磨合的徒弟可重新自由选择中高级项目经理建立师徒关系，这类师徒关系仍处于磨合期，且有两次自由选择权利，一旦在项目经理指导下实现职级晋升则新型师徒关系确立，即所有员工经试用（通常试用期为3个月，特殊情况可缩短试用期）转正定级，以转正定级后的第一次职级晋升为限结束师徒关系选择而正式确立新型师徒关系，签订新型师徒协议。 （二）新型项目团队的构建
项目团队由中高级项目经理负责组建，其成员只能从本事务所人才资源池中选择，不能申请其他项目团队已确立新型师徒关系或已建立师徒磨合的人员为项目团队成员。
项目团队的基本单位为项目组，由初级项目经理、助理、试用和实习各1名组成，其中初级项目经理是组建项目组的前提，其余助理、试用和实习可以暂缺任意两名成员待补。项目团队成员的职级呈阶梯状，不出现同级成员；中高级项目经理与其成员最终确立新型师徒关系。新型师徒关系的确立过程，实质上是项目团队的建设过程，也是团队人才的培养过程。项目组应保持相对稳定，如有调整须经业务合伙人和管理合伙人同意，一年内调整不得超过3次。
项目团队规模由其负责组织的项目经理级别决定，中级项目经理最多可组建两个项目组；高级项目经理最多可组建6个项目组。
（三）基于新型师徒关系的项目团队建设奖励
新型师徒关系的确立过程，实质上是项目团队的建设过程，也是小型会计师事务所人才的培养过程。新型师徒关系的项目团队建设可以快速提高小型事务所的专业胜任能力和工作效率，为此小型事务所将设立团队建设人才培养奖，对中高级项目经理培养人才按以下标准进行奖励（见下表）。
在员工转正定级或职级晋升的次月，由小型事务所一次性向负责培养的项目经理发放团队建设人才培养奖，其中转正定级为初级助理的团队建设人才培养奖发给中高级项目经理500元；中级项目经理的徒弟职级如果晋升为高级项目经理时，中级项目经理仍可分享5 000元的团队建设人才奖。这样如果高级项目经理把一个大学毕业生从新人培养到高级项目经理总共可分享11 300元的团队建设人才奖。
（四）新型师徒关系的解除
新型师徒关系确定后，师徒任何一方均可提出解除师徒关系。师徒任何一方离职（法定退休不视为离职）本事务所为自然解除；如果未离开本事务所的自由解除，则需书面通知对方，并报人力资源专员备案，自由解除不需补偿对方。
但是确立新型师徒关系的任何一方可申请解除师徒关系而离开本事务所，申请离职解除的一方应按本事务所确立新型师徒关系后支付的团队建设人才培养奖总额的50%补偿对给对方，由小型事务所在工资发放时代为支付和扣回。如果高级项目经理把一个新人培养到高级项目经理后，作为高级项目经理的师徒任一方均可申请离职解除新型师徒关系，但须给予对方5 650元（11 300元的50%）的团队建设人才培养补偿。
四、结论
小型会计师事务所往往存在重使用轻培养问题，且人才引进困难同时流动较频繁，既严重影响了小型事务所的可持续发展，又造成人力资源管理成本的浪费损失，主要原因在于小型会计师事务所面临的生存、发展问题以及人才理念落后。新型师徒关系是以项目团队为基础，旨在提高专业胜任能力和工作效率，由中高级项目经理与其成员经双向慎重选择确立的师徒关系。小型会计师事务所在项目全面信息化管理平台尚未建立之前，采用新型师徒关系“以老带新”“以上带下”，发扬“传、帮、带”的作用，可较快形成学习型团队，以提高专业胜任能力和工作效率。新型师徒关系的项目团队建设可以构建小型事务所人才培养机制，建立学习型组织，中高级项目经理帮助新人解读企业文化、建立人脉关系、规划职业发展、评估考核，同时关心生活、做精神导师，有助于培养师徒之间的情感联络，增加对小型事务所的认识和忠诚度，新型师徒之间的捆绑机制还有助于人才的稳定、降低流失率，以利于小型事务所的长远发展。
