一、团队以及知识共享的概念
斯蒂芬?罗宾斯认为“团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的群体” 。并且在对团体和普通群体的区别做了深入研究后得出四个结论：一是群体强调知识共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的也可能是共同的；四是群体技能是随机的或不同的，而团队技能是相互补充的 。
知识共享是指知识所有者向其他人分享知识，知识由个人所有转向为群体所有的过程。
二、影响团队成员知识共享的因素
哈耶克认为，“实际上，每个人都拥有一些他人所没有的独特的信息，这些信息的使用可以带来好处，但只有当他自愿合作时，知识的使用才能成为可能” 。但由于知识本身的特性、员工内在复杂心理以及企业相关制度不合理等因素使得自愿、主动共享知识在团队合作中难以实现。
（一）知识本身的特性
知识具有再生性，在使用过程中不仅自身不会被损耗还能不断创造新的知识，团队成员若实现了知识的有效共享，将大大提高团队的工作业绩。但是知识具有隐含性，它存在于人脑中，不易被表达出来，尤其是隐形知识，他人难以掌握和使用。知识的获得需要一定的成本，如果员工实现知识垄断将获得高收益，当知识成为员工在组织中的价值资源时，分享知识会潜在降低员工的价值，知识分享的高风险性使得员工一般不会主动自愿的共享自己的知识。
（二）考核方式不当
有的企业只考核团队绩效，希望加强团队协作，于是团队中出现“搭便车”的现象，效率和公平均损失，员工自然不愿意知识共享，有的企业只考核个人绩效，希望个人付出等于回报，提高员工满意度，于是团队松散，各自为政，团队知识共享更不可能。不少企业只注重团队结果，不看重过程，知识共享在过程中发生，本不易被察觉和衡量，这种绩效考核方法更是无法体现知识共享者的贡献，使他们失去积极性。
（三）缺乏企业文化和渠道
知识的传播需要环境与媒介，企业缺乏学习的文化氛围，员工没有积极去获取知识和主动分享知识的意识。没有知识库或内网对员工的知识进行记录，企业或团队中的核心人才流失，核心知识随之被带走，知识的共享需要特定的活动或媒介作为支持，渠道多种多样，企业需要建立并打通各种渠道，使知识共享不仅仅局限于个体之间，而是整个团队或是企业。
三、促进团队成员知识共享的方法
团队内的知识共享在主动自愿的情况下发生的可能性较小，团队是企业员工灵活组成的单位，创造有利条件促进知识在企业成员间“流动”起来，团队内部的知识共享问题便迎刃而解。
（一）建立有效激励机制
首先可以实行股权激励，将员工的个人收益与企业的成长相关联，风险同担，利益共享，有效实现了员工个人目标与企业目标相统一，使员工自觉自愿地为企业的发展做贡献，员工自然愿意共享自己的知识为企业创造更多的价值。其次，知识共享需要知识作为前提，企业针对处于不同职业生涯时期的员工安排相应的培训，提高其专业技能，提高晋升的机会作为激励，鼓励员工不断学习。除此之外，还应在企业内部建立知识保护制度，正确处理知识共享和知识保护的关系，对于做出较大知识贡献的员工，可以给予特殊的奖励，还可以以其姓名命名。总的来说，企业既要重视团队绩效，也要兼顾个人绩效，既要重视结果也要重视过程。
（二）建立学习型组织
在知识经济时代，信息更新速度快，企业只有适应外界环境才能更好地生存，这就需要员工不断学习、共享交流更新知识。学习型组织更具活力，满足了企业的需要，能够快速掌握相应知识适应外界环境。如何建立学习型组织，首先企业需要有一个共同的远景，实现企业目标与个人目标的统一。为员工创造平台，提供学习的途径，鼓励个人不断学习，提升自身专业素质。促进员工间的合作，营造知识共享的风气，增加员工间的互动交流，增进彼此的信任关系。
（三）建立共享渠道
建立相应的知识库、内网等，将企业的智慧收纳其中，供需要的员工进行查询。为员工提供技术培训，可以实行“师带徒”模式，使老员工的智慧由新员工继承并继续为企业创造价值。将重要的会议形成相应的书面文件，让未参加会议及其他需要的员工进行学习。企业多举办各类活动，使企业内部成员有机会相互交流，增加对彼此的了解，提高信任度。提供给员工企业内部专家的联系方式，当出现难以解决的问题时，可以向他们请教。
