中图分类号：TD05 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）04（c）-0110-02
企业是以盈利为目的，运用各种生产要素进行生产，向社会提供服务的社会组织。根据企业存在的目的，那么通过合理地按照市场规律进行企业运转即为当前国有企业改革的主流方向[1]。企业管理中引用市场机制将充分激发企业潜能，更合理调配生产要素，不断优化企业内部结构组织，利用市场的管理作用生产更贴合市场的产品。当前煤炭企业所面临的经营环境条件日趋复杂，职工对工作环境的要求以及工资待遇的要求、国家社会对环境保护的重视、安全成本费用不断增加、市场经济的激烈竞争、科学技术的不断发展，这些都不断促使国有煤炭企业进行改革，而国有煤炭企业因历史等原因，结构组成与现代企业管理模式有一定差距，改革任务艰巨。结合当前煤炭市场的实际情况，不改革死路一条，改革才能赢得一线生机。因此，从平煤股份八矿综采三队的实际情况出发，综采队管理的内部市场化，的确是一种可以适应市场经济要求的一种管理模式。所谓“内部市场化管理”，就是把市场的价格确定机制、竞争排行的机制和风险控制的机制引入到企业以及综采区队的内部管理中，以此实现企业内部经营机制的根本转变[2]。这其实是一种提高经济效益、增强竞争力的一种管理方式的创新，其可以从根本上解决企业的亏损情况，乃至进一步促进企业生存和发展，最终实现企业盈利。同样的，这也是企业进入市场后，从根本上避免了传统上的管理方式缺乏利益竞争机制、管理成本高、办事效率低等情况。所谓的煤炭企业内部的市场化，即利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，按照市场自由竞争的经济原则，使企业的职工与企业的基层区队（综采队）、基层区队与企业之间的关系由单纯的行政隶属关系变为侧重经济关系并同时与行政关系有机结合的管理机制，使基层区队之间及基层区队与企业之间的协作和管理关系转变为简单的经济往来关系。这种转变是煤炭企业为适应新的经济社会环境、合理运用现代管理理论、方法等做出的新的变革，以创新改变旧有的、僵化的国有企业机制、架构，通过激发内部活力，提振员工积极性，以求变中求生、变中求胜，实现企业的长足发展。
对于国有企业尤其是大型国有煤炭企业，内部市场化的创新可以克服大企业病，同时业绩改善和管理加强，具有十分重要的现实意义，可以克服一些单纯行政手段管理经济的弊端，例如：办事效率低、承包基数不合理、事事领导说了算等[3]。煤炭企业进入社会的大市场后，价格因素导致划小了核算的单位，增强了企业内部活力。但在内部管理上仍沿用以行政手段为主的“垂直式”管理模式，形成了从职班组、到区队（科室）、到矿分管领导、到矿主要领导的“金字塔”式的行政管理机构和“垂直式”的行政管理关系，一级管一级，下级服从上级[4]。国有煤炭企业的管理中引入市场性质的自我进行的调节功能，能更好地规范领导的行为、能更好地规范职工的行为、能更好地分散煤炭企业内部风险、能更好地细化成本管理、能更好更积极地堵塞浪费等漏洞，促进企业的盈利机制结构更趋合理性。基于上述的几点原因，从内部市场化管理的概念出发，对平煤八矿综采工作面区队内部市场化管理做进一步探讨研究。
（1）“垂直式”的行政管理关系造成生产方与使用方之间的利益关系以各自的层层管理机构相互传导信息，双方所遇到的各种问题需要经过各自的班组部分、区队层级、科室汇报、企业领导层决策的四级缓冲带；反过来，答复问题同样经过企业领导层的指示、科室的传达、区队贯彻执行、班组具体实施四级缓冲带。一些简单的问题可能复杂化，无形当中浪费了很多的精力，过多的环节还容易生成新的错误。更重要的一点是，生产方与使用方之间的关系不能是互相制约的。他??之间的关系应当是简单的服务与被服务的关系，然而过多的环节制约，容易导致吃拿卡要现象的产生，由此而产生了物资的严重浪费现象、恶劣的不正之风，以此不断循环最终严重制约了煤炭企业的成本控制。
（2）经过“水平推进法”的数十年使用，也充分暴露了其不合理性。以煤炭企业为例，在第一年企业的内部首先划分不同的核算单位，参照各种参数确定各核算单元的具体承包基数，以及增长率，在此基础上年年水平推进。这种方法的最大缺点在于其首年的承包基数以及增长率的不合理确定，未能时时适应每年不断变化的市场行情，也未能考虑企业的全面均衡的发展方向，从而容易造成效益初始良好的单位有着较高的任务目标，而初始较差单位的任务目标相对简单已完成，即所谓的“快牛”年年被“鞭打”，“慢牛”年年受到保护。
（3）通常的行政管理式手段不能调动职工的工作细致性、严谨性，在许多程序化、规范化的经营活动中，行政管理手段更容易导致职工的散漫、自由性，更难以形成良好的企业文化、规范的企业行为。
（4）行政管理往往使内部考核检查形式化[5]。上级部门下发检查内容给基层生产单位，基层生产单位结合本单位的具体情况相应的完成各项考核指标，但有时考核指标与生产目标严重背离时，为解决两者间的矛盾，生产单位往往会采取一些非正规手段完成考核指标，希望蒙混过关，而此时的考核单位往往睁一只眼闭一只眼，甚至个别人员借机敛财，从而使提升企业水平、促进企业发展的考核流于形式。
基于上述几点原因，在煤炭企业与基层综采队之间实行市场化管理，将原来单有的上下级关系，转变为商品的出售者和购买者的关系，在区队内部构建新的市场分配体系、价格体系、考核以及结算体系，形成一种全新的结算模式，做到监控有效、职责明晰、交易合理的新的管理体系，为煤炭企业管理创新、机制改革探索一条新的道路。 （1）更能合理化构建区队与其所属班组的组织关系。区队管理者主要的任务是对矿级任务的分化与派发，对实际工作面生产状况的监管与汇报。在实际操作中经常因现实情况的变化而造成任务的转变，具体任务的执行又与现场实际环境与职工操作熟练程度密切相关。运用内部市场化管理能有效调动班组长、职工的工作积极性，适时合理地执行具体任务，最终实现采煤工作面的安全生产任务。
（2）更能合理化分配综采区队内部各种有效资源。综采区队内部的市场化是为了利用市场的竞争和利益机制、风险和控制机制的有效性，合理调动队内各部分的工作积极性和安全意识，能充分将各设备、技能和资金投入生产中，最终提高生产效率、降低管理成本。
（3）能更有效地实现经营管理的目的。煤炭企业综采区队的内部市场化的最终目的是降低生产成本、提高生产效率，所有的一切是为了能创造更多的价值，更有效、更高效、更安全的实现煤炭生产，这也是确保一切考评制度的有效执行的重要条件，是机制体制改革创新的基础和动力。
（4）能更积极地调动干部职工的工作积极性。国有企业旧有的老毛病是部分干部职工工作态度消极懒散，做一天和尚撞一天钟，得过且过，反正企业不倒就有他的一碗饭吃，煤炭企?I综采区队的内部市场化运行，一切看工作多少、工作效率发放薪酬，能者多劳、多劳多得、少劳少得、不劳不得，减少队内分配不公的现象，充分调动劳动者的积极性、创造性，为煤炭企业综采区队注入新的活力和动力。
在搞好安全生产的前提下，特别注重成本消耗的控制，使成本不断降低，促进效益的提高；同时，企业内部市场化突破了企业习惯于建立全面、完善的组织观念的束缚，将企业非核心的部门市场化，提高了企业的专业化水平，加强了企业间的联合与协作，因而会推动提高市场经济的专业化分工水平。根据煤炭生产的特点和企业发展的现状，以综采三队为例。
（1）综采三队与机电七队（皮带运输）之间构成一个简单的市场，商品就是回采煤、设备的使用与损耗以及采煤工人的劳动，商品购买者就是机电七队；机电七队的商品为回采煤、设备的使用与损耗以及机电工人的劳动，商品的购买者为洗煤厂；洗煤厂结合以上成本以及其他成本最终将商品煤出售给集团公司。集团公司以市场上煤炭的最终售价为基数层层倒逼到综采三队，同时综采三队结合自己的设备使用情况、工人的劳动付出等层层递推煤炭的成本价格，双方价格确定在合理的范围内，使生产正常进行。
（2）综采区队结合与企业的最终确定的价格调配各生产要素，在此基础上倒逼班组与工人的劳动价格，工人结合自身的付出上报劳动价格，最终确立合理的薪资水平。
（3）综采区队派发的任务将降低行政命令的成分，以具体价格派发各工作任务，在安全的前提下鼓励工人以设备的工作代替人工工作，熟练工积极带领新手、新手积极学习的良好工作氛围。
煤炭企业的工商改革任务任重而道远，其中会遇到各种这样或者那样的问题，以企业管理内部市场化为中心，积极协调各方面的关系，改革并确立相关制度，才能真正为煤炭企业注入活力，在激烈的市场竞争中赢得一席之地。
