DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.06.17
中图分类号：C936；F243 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）06-0076-05
New Employees Job Insecurity to Organizational Politic Socialization
――The Influence of FeedbackSeeking Strategies and Power Distance
WANG Ning1，2， ZHOU Mi1， ZHAO Xiping1
（1. School of Management， Xian Jiaotong University， Xian 710049；
2.School of Management， Xian Polytechnic University， Xian 710048）
Abstract：This paper researches the relationship between job insecurity among new employees and organizational politic socialization， verifying the mediation effect of feedback seeking strategies. Meanwhile， the moderation effect of the perception of power distance on the relation between job insecurity and feedback seeking strategies is also analyzed. Using a sample of 208 indicates that feedback seeking from friends outside organization partly mediate job insecurity and organizational politic socialization and power distances moderation effect between job insecurity and feedbackseeking strategies is verified.
Key words：organizational politic socialization； job insecurity； feedback seeking strategies； power distance； new employees
组织成员入职初期会因为各种不确定性认知而产生工作不安全感[1]，“90后”新员工①所处的时代背景和对职业成长的关注会让这一感知凸显。为了尽快从组织“外部人”转化成“内部人”，实现组织政治化，他们在入职初期会通过反馈寻求行为“摸清门道”，赢得在企业的生存契机[2]；但在高权力距离感知的组织文化中[3]，哪种反馈寻求策略更适合新员工，哪种反馈源对寻求者更具价值有待商榷[4]。本文提出工作不安全感凸显的新员工可以运用反馈寻求策略实现组织政治化，并对这一机理进行分析；同时，扎根中国组织，辨析权力距离感知对二者关系的调节作用，让该研究更具实践价值。
1理论综述与研究假设
11组织政治化
国外学者在新员工组织社会化研究方面取得了丰硕成果，但研究该问题不能脱离文化因素[5]，我国学者赵国祥等提炼了组织社会化的4个维度，即组织文化、工作胜任、人际关系以及组织政治社会化，该结论被广泛认同[6]。姚琦等又提出近端社会化更能表征新员工早期阶段的适应状况，将其界定为任务掌握、角色清晰、组织理解和社会整合[7]。两位学者分别提及组织政治、组织理解，这两个概念均指员工对非正式权力、潜规则及“谁是公司最有影响力的人”等问题的认知程度。因此，在中国文化背景下，组织政治社会化（以下简称“组织政治化”）是衡量新员工早期组织社会化的重要指标，与组织社会化的关系总结如图1所示。
12反馈寻求策略与组织政治化
反馈寻求是个体有意?R地花费一定的努力去获取有价值的信息，完成自我设定目标；而对该概念的扩展则将反馈寻求视为一种自我调节策略，通过标准和目标调整完成角色期望，是个体积极获取自身绩效评价的过程[4，8]。Ashford等最初的研究表明，反馈寻求频数越高，角色明确及社会融合程度越显著；后续研究，如Wang和Kim、Anseel等也支持反馈寻求行为与组织社会化的正向关系[4]。但以往研究并未深入分析采取哪种方式、向谁寻求反馈能有效促进组织政治化，尤其缺少具体文化背景下的辨析。
直接询问组织内部成员不是新员工实现组织政治化的优选策略。国外研究较肯定直接询问的价值，认为其具备准确性、具体化等特征，与创新绩效和领导―成员交换、组织适应性等显著正相关[4，8]。不过，直接询问的障碍是社会成本认知。Morrison等发现美国新员工比我国香港新员工直接询问频率高[9]；谢俊等认为高权力距离导致员工不愿向主管寻求个体绩效等敏感信息[3]。由此推断，在中国组织中，新员工对高权力距离的感知导致社会成本认知凸显，不愿向上级寻求反馈进行自我管理。Hwang等认为在高权力距离感知的组织中，下级向上级寻求反馈要付出更多努力或影响组织身份，同事之间的反馈询问更具价值。但需要阐明的是，新员工入职初期，人脉稀疏，无法确定反馈源；并且新员工在未成为某“圈子”成员前，不会轻易向同事询问反馈，这一点尤其与国外研究存在差异。 新员工在组织内部的反馈寻求策略通常是间接监测。间接监测表现为对上级行为的观察、内心与高绩效员工对比及对周围环境监测等。Ashford等认为间接监测与信息有效性显著正相关[10]；Williams等认为间接监测越频繁，自我评价和上级评价一致性越强，因此不能忽视间接监测的价值。前面已述，新员工在组织内部的询问策略常受限，且即便通过询问获得了反馈，往往是礼貌等因素所致的委婉评价[2]，寻求者仍需结合自己判断得到真实反馈；同时，反馈者往往会保留消极反馈，让评价效用大打折扣。因此，新员工只能通过观察获取反馈，如观察上级言行，搞清企业的权力核心和领导层所代表的利益；或与同事交流中，增进对企业生存之道的理解。
询问组织外部朋友是新员工不可缺少的组织政治化策略。De Stobbeleir等提出?M织外部朋友也是提高创新绩效的反馈源[8]；Menon等指出，组织内部竞争激烈时，人们倾向于在组织外部获取信息[11]。可见，向组织外部朋友寻求反馈不仅可以避免高权力距离带来的身份、面子等社会成本顾虑，还能规避同事间的利益冲突和竞争，且由于朋友间的情感信任，反馈者更有可能给出负向反馈，而不是出于礼貌做出委婉评价[2]。因此，新员工向外部朋友询问反馈，增强对组织的理解尤为必要。由此提出研究假设：
H1：询问组织外部朋友与组织政治化显著正相关。
H2：组织内部间接监测与组织政治化显著正相关。
13工作不安全感与反馈寻求策略
工作不安全感凸显是新员工的典型特质。新员工入职初期面临角色冲突、认知模糊等诸多不确定性及高期望落空而带来的现实差异[1，7]，因此短期内会出现较强的压力以及情感变化，而导致工作不安全感[12，13]。多数学者将其视为负面因素，但Staufenbiel等认为作为一种阻碍性压力源，工作不安全感与绩效等结果变量显著负相关，但是态度会将其转化为一种挑战性压力源，发挥积极作用[12]。新员工较难像老员工那样反复尝试造成情绪耗竭，成为阻碍性压力源；相反，生涯初期的不确定性认知产生的工作不安全感最易激发积极行为，如Ashford和Saks提出的七种新员工主动社会化策略之一就是寻求反馈。此外，“90后”新员工处在信息飞速发展的社会背景中，他们对职业发展期望较高[2，7]，加之组织内部竞争和流动性增强，让他们充分认知到组织内外部信息对未来职业发展的重要价值，因此具备主动获取反馈的积极态度特征。因此，工作不安全感越强，反馈寻求动机越强。
强工作不安全感的新员工更愿意采取询问策略。强工作不安全感新员工需要更快获取反馈用于自我调整，询问组织内部成员本是他们的首选策略，但受权力距离、“圈子文化”等影响，则倾向于选择组织外部朋友作为询问对象，通过直接沟通获取反馈，在短期内较快自我调整。相反，间接监测需要观察并揣测，付出更多的时间和努力，甚至是错误判断后的反复，不能快速和准确地解决高工作不安感所带来负面情绪和压力，故不是他们的优选策略，且
工作不安全感越强，越不愿采取间接监测策略。由此提出研究假设：
H3：工作不安全感与询问组织外部朋友显著正相关。
H4：工作不安全感与组织内部间接监测显著负相关。
14反馈寻求策略的中介作用
强工作不安全感新员工采取询问组织外部朋友的方式，如前辈、亲友、同学等，了解自身绩效表现是否符合一般组织要求，在短期内明辨组织权力中心，了解组织潜规则等，完成组织政治化进程；工作不安感越强，越会采取简单且高效的询问组织外部朋友的策略实现组织政治化；弱工作不安感新员工，对反馈并不十分迫切，寻求动机略逊色，因此会采取监测组织内部成员的方式获取反馈，实现组织政治化。由此，提出研究假设：
H5：询问组织外部朋友中介于工作不安全感与组织政治化。
H6：监测组织内部成员中介于工作不安全感与组织政治化。
15权力距离的调节作用
（1）工作不安全感、权力距离与询问组织外部朋友
前面所述，强工作不安全感新员工会选择询问组织外部朋友的策略，既降低社会成本，也能高效获取反馈；且权力距离感知越显著，越担心内部询问随之的社会成本，越愿意询问组织外部朋友，如图2中A区；当权力距离感知降低时，新员工则有可能向上级询问反馈，如Levy等研究表明变革型领导能促进员工的反馈寻求行为，如图2中B区。由此提出研究假设：
H7：权力距离感知对不安全感与询问组织外部朋友的关系起调节作用。权力距离感知高时，工作不安全感与询问组织外部朋友的正向关系加强；权力距离感知低时，工作不安全感与询问组织外部朋友的正向关系减弱。
（2）工作不安全感、权力距离与组织内部间接监测
“察颜观色”“听其言、观其行”的间接监测方式是弱工作不安全感新员工提高组织政治化的策略。权力距离感知高时，询问上级受限，间接监测就成了唯一策略，因此动机进一步增强，如图2中D区。权力距离感知低时，弱工作不安全感新员工则有可能放弃监测策略，采取询问方式，如高质量的LMX关系让下级与上级的情感距离降低，询问动机增强，如图2中C区。
H8：权力距离感知对不安全感与组织内部间接监测的关系起调节作用。权力距离感知高时，工作不安全感与组织内部间接监测的负向关系减弱；当权力距离感知低时，工作不安全感与组织内部间接监测的负向关系增强。
上述假设模型如图3。
2研究方法
21研究对象
研究对象为入职3个月左右，经企业培训、签三方协议的大学生新员工。此次调研共发放问卷250份，有效问卷208份，有效率为986%。本文将性别、年龄、学历、专业、任期、单位性质、职位等作为控制变量。
22变量设计
工作不安全感结合Greenhalgh等的经典概念，并参阅胡三??对量表的翻译修正[13]，如“我担心自己难以保住目前这份工作”“我在单位没有获得与我的职位对等的待遇”，具体公式为： 工作不安全感=[（∑工作特征重要性×工作特征失去可能性）+（∑工作重要性×工作失去可能性）]×无力感
询问和监测策略参考De Stobbeleir等[8]、Ashford和Tusi量表[10]，如“你向组织外部朋友询问怎样工作最有效的频率”“你向组织外部朋友询问自身有哪些地方需要改进的频率”“你将自己与同事做比较的频率”“你观察上级的言行，用于提高自己的频率”等；权力距离感知采用Morrison等量表[9]，如“很多情况下，上级自己做决定，不征求其他人的意见”“员工一般不愿意表达与上级的不同意见”等；组织政治化采用赵国祥等开发的本土化量表[6]，如“我了解单位中的某些潜规则”“我了解谁是单位最有影响力的人”等。
3结果分析
31信度与效度分析
运用Spss115验证分量表的可信度，其结果均在075左右，可信度较好；由于选用成熟量表，内容效度亦较好；因子分析后留下因子载荷达05以上的题项，量表KMO值均在070以上，Bartlett球形检验在p<0001的水平下显著，变量解释率达50%以上，结构效度较高。为进一步验证模型会聚效度，利用Amos180对5个变量进行验证性因子分析（CFA），结果表明五因子模型的拟合度最好，χ2/df=1582（在1～3之间），RMSEA=0053（小于008），CFI=0891（接近09），IFI=0896（接近09），其他备选模型的拟合度明显逊色，结果如表1所示。
32同源数据误差分析
采用Harman单因素分析进行数据的同源程度检验。以信度分析后的保留题项进行探索性因素分析，KMO值为0881，抽取出了11个特征值大于1的因素，且第一个因素解释变异量占1438%，共同方法偏差不是一个严重的问题。
33描述性统计分析
表2为主要研究变量的均值、标准差以及相关系数。
34回归分析
采用层级回归分析验证假设，对自变量和中介变量进行了标准化处理，结果见表3。可以看出，假设H1、H3、H4、H5、H7、H8得到支持，假设H2、H6未被支持。图4、图5对调节效应进一步直观表述。
4结论与启示
41研究结论
（1）工作不安全感对新员工的组织政治化有正向预测力。该研究的一个重要发现是发现那些担心失去工作、对自身胜任力质疑或有薪酬晋升压力的新员工更会采取主动组织社会化策略，以提高对组织的理解力，如潜规则、核心人物以及利益关系等。
（2）询问组织外部朋友是新员工实现组织政治化的重要策略。不同于国外研究结论，选择组织外部朋友，如学长及家人作为反馈源，是新员工获取反馈的重要策略；且模型4可见询问组织外部朋友与组织政治化有着较强的正向关系（r=041，p<001），进一步佐证该研究结论，也反映出在同一文化背景下，人们拥有提高?M织政治化的普遍经验，这也是外部朋友可以作为反馈源的原因。
（3）间接监测策略的中介作用未得到验证。通过间接监测获得的反馈很可能存在较大信息偏差，甚至由于主观误判而阻碍新员实现组织政治化，故中介作用未得到验证。
（4）权力距离的调节作用被证明。从图4、图5可见，高权力距离强化工作不安全感与询问组织外部朋友的正向关系，弱化了工作安全感与组织内部间接监测的负向关系，甚至变成了正向。总体而言，在中国文化背景下，权力距离感知越高，新员工询问组织外部朋友和内部间接监测的频率越高。
42管理启示
（1）强化组织内部反馈源的作用和力量。新员工更愿意向组织外部朋友询问反馈，无疑是组织资源的极大浪费。尤其新员工生涯初期，组织应致力于营造信任和互动的组织氛围。如发挥骨干员工在组织反馈中的作用，科学实施“老带新”政策；领导或上级应定期参与新员工聚会，认真对待培训反馈，尽量降低新员工对高权力距离的感知，增进主动向上级寻求反馈的动机。
（2）增强新员工对组织文化的正确理解。实现组织政治化是组织适应性提高的表现，但如果新员工在生涯初期认为“潜规则”“圈子”或权力关系等就是组织文化的全部或者核心，那定会对今后的职业生涯产生误导，养成钻营、投机取巧或阿谀逢迎的职业习惯，不利于角色定位和组织绩效。因此，组织应在组织文化理解的培训上下功夫；同时明确和标准化员工岗位职责，减少内耗，促进积极文化共识。
43研究局限
首先，本文缺乏纵向数据调研，深入挖掘有待提高；其次，结果变量如能采取配对方式，更具说服力；最后，新员工参与工作的程度参差不齐，可能会对变量的测量产生影响，以期后续改进。
