中图分类号：E24 文献标识号：A
自2015年以来，随着军民融合发展上升为国家战略以及军工事业单位改制渐入高潮，军工市场形势较以往正在发生着重大变化。军民融合将成为未来国防工业最重要的形态，军工资产证券化将会加速发展，同时民参军的进程也将加快，今后必将形成国家主导、需求牵引、市场运作相统一的工作运行体系，形成全要素、多领域、高效益的军民融合深度发展格局[1]。
而随着我国国防和军队体制改革的逐步明确和深化，带来的不仅仅是军队组织机构和作战编成的变革，更是军队采购体制逐步从购买装备向购买服务的重大转变，将对国防科技工业体制和军工科研生产带来深刻变化。
针对新常态下军工市场所面临的诸多挑战以及军工企业自身在多项目运营上的一些弊端，笔者认为军工企业必须要积极转变思路和组织结构，采用新的运营机制才能适应新的发展形势。而近年来兴起的“产品经理制”以其快速的市场应对策略和灵活的科研创新机制在诸如微软、谷歌等很多著名IT公司和互联网行业大行其道，值得我们军工企业在创新机制时加以思考和借鉴。
1. 军工企业的项目管理模式亟待创新
现有军工企业通常按照矩阵式项目管理模式开展科研生产。这种管理方式在企业同时开发多个项目时，由于公共资源的受限，各个项目间的进度计划执行容易产生较为消极的影响，见图1。
通过图1我们可以清楚地发现这种矩阵式的管理模式存在着以下几个不足：
1.1 组织机构相对独立，存在一定协调难度
在多项目管理环境下，由于资源的局限性，军工企业内部的不同项目之间、研发与职能部门之间以及职能部门之间的协调难度明显加大。主要体现在一是研发部门与职能部门之间难以协调：在军工企业内部的多项目管理过程中，市场、项目管理等职能部门通常同时服务于多个跨领域、跨专业的项目，而同一个总设计师、同一个分系统负责人也可能承担好几个项目的研制任务，在有限的生产资源下，不可能保证每个项目都能得到人、财、物的充分保障，这很容易导致职能部门、研发部门与生产交付部门之间产生矛盾与冲突；二是职能部门之间难以协调：军工企业多项目管理通常不能?淖橹?结构层面上合理界定和优化市场经理与项目经理之间的权利与责任。市场经理考虑问题通常从争取拿下订单角度出发优先安排当前亟待解决的问题，而项目经理更多的是从项目的质量、进度和成本角度出发考虑和安排事情的轻重缓急，这样就容易产生意见分歧，从而在一定程度上导致竞标项目进度不能严格按照计划执行。
1.2 项目计划分解不落地，市场经理无法明确落实划分责任
军工研发项目的计划者（通常是市场经理和项目经理）与执行者（研发团队）通常是相对独立的。通常，市场经理为了争取到某个订单时，比较关注的是项目未来需要开展的主要工作和基本进度计划，不能充分考虑到项目执行中所面临的资源约束、环境变化及其他不确定性因素，导致向客户提交的计划无法准确客观地反映项目实际情况。而在实际执行过程中，由于通常市场经理不负责项目的具体实施，容易出现“理想与现实两张皮”，另外，项目进度计划分解也是对项目目标责任体系的分解，当项目计划与执行情况出现脱节，也会导致目标责任分解与项目实际执行脱节，而通常市场经理又不具备对项目成员的考核权，不能根据市场反馈的效果来实时有效考核项目中各责任主体的绩效，尤其在竞标项目中容易导致团队执行不力，阶段目标难以实现。
1.3 缺少资源统一规划，资源整合和配置能力差
由于受到企业资源条件（研发团队人力、采购周期、生产资源等等）的限制，在军工多项目管理的过程中，不仅在不同项目之间、而且在同一项目中的不同阶段之间都在一定程度上存在资源冲突的问题。多项目管理应具有更频繁和复杂的资源调配工作，但因军工企业内部不同业务领域、不同职能部门之间“烟囱林立”，项目信息共享程度低，尤其在生产和交付环节对项目资源的规划和调度力度不强，容易出现人力、设备、器材等关键资源冲突，不能有效发挥企业资源的整体优势。
在矩阵式多项目管理模式下，资源配置是项目经理的重要工作，项目进度安排通常需要综合考虑时间节点和关键资源的使用情况。但由于项目经理不十分明确市场需求，而市场经理也不直接负责后续项目管理，因此许多军工企业还不能够将关键资源与项目进度计划实时互动配送、配置和调整，进度计划也通常无法实现实时优化调整。
2. 军工企业引入产品经理制的可行性分析
针对新形势下军工市场所面临的诸多挑战以及军工企业自身在多项目运营上的一些弊端，笔者认为军工企业必须要积极转变思路和组织结构，采用新的运营机制才能适应新的发展形势。而近年来兴起的“产品经理制”以其快速的市场应对策略和灵活的科研创新机制在诸如微软、谷歌等很多著名IT公司和互联网行业大行其道，值得我们军工企业在创新机制时加以思考和借鉴，见图2。
从图2中可以清晰地看出，一个完整意义上的产品经理负责一型产品全生命周期，相应其所承担的职责也涵盖市场、研发、生产、售后等各个方面。对于军工企业如果引入产品经理模式，将在市场策划乃至以后的产品研发过程中，实现以市场部门的需求为主导，以项目管理为抓手，牵头研发部、生产采购乃至售后部门，按照IPD（集成产品开发）的模式，开展各个产品线的科研生产。在这种新的管控模式下，产品经理及其团队处于主导地位，原来的职能和研发生产等部门处于配合地位，通过不同的产品线连接企业部门的各项资源，实现资源的合纵连横、优化配置，共同形成围绕市场需求和业务发展需要，实现共享资源、促进协同运作的良好运营态势。简言之，产品经理制的运行模式是对现有矩阵式管理结构的有益补充，通过产品经理这一关键岗位的前后串联，互通有无，在军工企业内部实现了资源分解精细可控，实现了人、财、物的有机流动最优配置。 3. 引入产品经理制的实例研究
从2015年开始，某大型军工电子企业开始在某些军民融合领域探索“产品经理制”，充分利用军工企业的技术优势和良好的企业形象，加速产业化发展。
他们通过市场调研，认识到解决大中型城市停车难、停车久的“智慧停车”项目将会在未来城市规划中占有一席之地，遂充分利用该企业在大型结构件、精密加工制造方面积淀的深厚技术基础以及在信号处理领域的多年自主研发成果，自筹资金开始了“智慧停车”项目的研发。为尽快打通从技术到市场的通道，该企业在项目团队的任命上尝试引入了产品经理制度，该企业民品市场部主任是该项目的前期市场调研的主要负责人，项目立项后担任项目经理，进一步负责整个项目的方案制定、执行和Q（质量）、C（成本）、D（进度）的审核，在跨部门整合资源和团队成员考核方面，具有很大的自主权。该产品经理负责“智慧停车”项目的全生命周期，其所承担的职责也涵盖市场、研发、生产、售后等各个方面。在这种新的管控模式下，产品经理及其团队处于主导地位，原来的职能和研发生产等部门处于配合地位，通过不同的产品线连接企业部门的各项资源，实现资源的优化配置，共同形成围绕市场需求和业务发展需要，实现共享资源、促进协同运作的良好运营态势。
经过近9个月的努力，该企业的智慧停车项目已经在该市某地下停车场改造项目中开工建设；与此同时在资本市场，2016年底该团队通过参加国资委举办的首届中央企业“创新熠星”大赛，已经获得了创新投资基金和社会各类投资资本的广泛关注，具体的投资方式还在进一步洽谈中，为该类产品未来的产业化发展提供了充足的资金来源。
另外，该所还充分发展智慧与安全两大产业，两年前该所针对当前国内外安检市场产品能力不足的问题，通过迅速组建产品经理团队，历经一年对太赫兹技术的潜心研发，迅速开发出国内第一台绿色无辐射太赫兹安检仪，并成功打入新疆、北京、广州等多地市场，涵盖公安、边防、要地安?z等多个行业，形成了单站式、行走式等多个系列化产品，目前已经独立组建了太赫兹公司，成立公司当年就创造产值近2亿元，将军工反恐维稳的核心技术与民品产业综合治理相结合，通过产品经理制的创新，成功推动了太赫兹技术在该所的产业化落地。
通过实践可以看出，该军工企业通过引入产品经理模式，在市场策划乃至以后的产品研发过程中，实现了以市场部门需求为主导，以项目管理为抓手，牵头研发部、生产采购乃至售后部门，按照IPD（集成产品开发）的模式，开展各个产品线的科研生产的良好经营模式，对现有企业矩阵式管理结构形成了有益补充，通过产品经理这一关键岗位的前后串联，互通有无，在该企业内部实现了资源分解精细可控，以及人、财、物的有机流动最优配置。
4.结束语
军工企业的运营机制需要以市场为主导，采用灵活的产品研发模式来组织生产。通过适当引入“产品经理”制，能够打破企业不同部门之间的藩篱，能够将产品线从客户需求到设计加工乃至运作交付全过程拉通，能够将面向市场这一理念贯穿产品的整个生命周期，这将有利于军工企业快速响应市场需求，缩短产品研制周期；有利于军工企业以打造核心产品线为抓手，促进科技创新和机制创新，快速将企业的技术实力转化为市场能力，从而有利于军工企业参与市场竞争。
