军工行业发展对国防经济建设至关重要。通过军工行业改制，使军工企业成为独立的市场主体，有利于提升企业参与市场经济竞争的能力，实现军工资产保值增值；有利于促进国防科技工业转型升级，推进军民融合发展的国家战略贯彻落实。航天企业作为军工企业中的重点企业，进行改制已是大?菟?趋。财务管理作为企业管理的核心内容，也必然面临重大转型，因此需要除旧革新，提升航天企业的财务管理能力。
一、航天企业财务管理能力提升的必要性
（一）军工行业改制的市场化趋势，促使财务管理能力提升
党的十八大确定了我国军工企业“坚持走中国特色军民融合式发展路子”的方向，政府大力支持并鼓励民营企业和民间资本进入军工领域，军工行业市场竞争程度将进一步加强。当前军工行业战略调整引发财务管理体制改革，要求财务管理在传统的核算与监督功能基础上，发挥风险管理与价值创造功能。财务管理向价值创造的趋势发展，促使财务管理能力提升。
（二）航天企业管理革新，要求财务管理能力提升
航天企业过去管理模式比较粗放，财务部门主要从事传统的财务核算管理。但随着航天企业建立现代企业制度的改革趋势，管理规范化程度越来越高。传统的财务核算方式已不能满足企业精细化、系统化决策需要。因此，要求财务管理能力提升。
二、航天企业存在的财务管理瓶颈
（一）双重属性的经营管理体制限制了财务管理功能发挥
航天企业经营管理具有计划与市场的双重属性，其经营目标既要保证盈利性又要保证完成政治性任务。在这种半市场半计划的经营环境下，企业无法成为真正的市场主体。航天企业财务管理只定位为核算与监督职能，在这种定位下，财务组织设置不完善，财务人员配备不足，财务信息化建设程度较低，财务管理基础环境弱化，不能适应复杂多变的业务需求。导致财务人员沉陷在繁琐的日常账务处理与应对各种审计检查事项中，无暇顾及财务管理策略与企业战略的适配性，无法发挥财务管理优化资金配置，实现企业价值最大化功能。
（二）财务管理与业务融合不够，不能对决策提供有效支撑
由于航天企业经营管理存在计划属性，使得企业各部门业务联动性不强，财务工作与业务工作脱节。这种问题突出表现在预算管理与成本管理方面。在预算管理方面，由于预算与战略目标衔接较差，预算与业务结合程度较低，导致预算不能指导实际工作，不能有效发挥预算管理按战略规划配置资源的作用。在成本管理方面，航天企业多品种、小批次、多批量、专业化、精细化生产模式，要求对应精细化成本管理。但是，由于传统的成本核算模式比较粗放，不能准确核算每个批次产品的成本。因此不能对业务控制与价格决策提供及时准确的信息。综上所述，财务管理与业务的协同能力差，导致不能对决策提供有效支撑。
（三）财务管理制度体系不健全，内部控制不完善
军工资产证券化已经成为军工行业改制的重要手段。在军工资产证券化趋势下，航天企业融资渠道多样化，大多数企业可以涉足基金、证券等资本市场进行投融资运作。但是，航天企业经营管理者对资本市场的运作认识不足，没有结合战略规划建立适合资本运作的财务管理体制，因此不能通过资本市场整合内外部资源，提升企业核心竞争力。由于管理者无法清晰认识企业所处的内外部市场环境，内部控制未能系统化设计并有效实施，导致企业控制环境薄弱；传统集权化行政体制存在，导致信息系统与沟通不畅，缺乏有效的内部监督；风险评估机制不健全，不利于识别企业重大风险、更是缺乏对重大风险的应对机制。
三、航天企业财务管理能力提升的路径
（一）重塑财务管理功能定位，创建良好的财务管理基础环境
企业管理者应重新审视经营管理流程，按照现代企业制度要求，将财务管理功能定位在决策支持与价值创造方面。通过企业ERP系统建设与改良，逐渐完善企业内部财务管理组织架构，制度体系与财务信息的流转程序，及时将企业经营管理信息进行整合。通过财务信息化建设，使财务人员从繁重、低价值的常规账务处理活动中解放出来，打破财务人员思维惯性，增强财务工作的预见性；使财务人员的工作重心转向预算、投融资、资金优化配置、财务共享等增加企业价值的活动上，成为价值的管理者与创造者，为企业财务管理功能提升奠定良好的基础环境。
（二）促进财务管理与业务的融合，提升决策支持能力
财务管理应对企业战略规划与日常业务经营决策提供有效信息支撑。财务管理提升要求企业财务人员精通业务，业务人员要了解基本的财务知识，从而使财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。企业要整合内部资源，以市场为导向，按照全面预算管理与基于价值链的全面成本管理为主线进行财务流程重构，保证业务信息和财务信息的及时转化、同步管理。首先，通过全面预算管理对企业资源进行优化配置，将资源转移到更能创造价值的活动上，通过预算执行、预算分析、将预算信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，充分发挥财务管理在优化资源配置、支撑管理决策、创造企业价值、管控企业风险等重要作用，提升其为创造企业价值服务的能力。其次，实施基于价值链的全面成本管理是企业提升核心竞争力的重要方式。企业应从价值链角度对各业务环节成本进行分解细化，逐步建立标准化成本，实施定额成本管理，强化企业的
成本管理，实现各业务活动的降本增效。在此基础上，企业财务人员与业务部门应积极配合，以价值异常变动为着眼点，将发现的风险问题及时传递给业务部门进行整改，实现业务与财务的协同提升，保障企业发展战略的贯彻落实。
（三）完善内部控制，加强风险管理
从航天企业所处的发展阶段来看，只有消除计划体制的约束，才可能实现市场化经营，实现国有资产保值增值。根据改制需要，航天企业应建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度与公司治理结构，应建立与军工行业资产证券化趋势相适应的财务管理制度。航天企业在优化内部控制过程中，首先，需要加强授权审批控制，授权审批制度明确了各个岗位的职责和对应的权限范围，有利于提高管理效率；其次，通过ERP平台建立完善的信息沟通系统，对企业生产经营活动进行全面管控，提升财务管理的广度和精度； 第三，通过完善以风险管理为导向的内部控制体系建设，做好对重大风险的预警评估与应对，提升企业风险管控能力。
