一、人力资本与人力资源的关系
人力资本是指员工知识、技能和对组织有价值的能力等因素之和，它的拥有者是员工，而不是组织。有价值的员工离开企业，他们把人力资本带走了，企业用于培训开发的投资就付诸东流。人力资本是人力资源的一部分，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源，它关注人力资源的投入与产出，是现代企业人力资源管理的核心理念。人力资源管理大师舒尔茨说，要重视人的因素带来生产力的提升，员工个体的知识、技能、健康等人力资本的提升对经济增长贡献远大于物质资本。因此，现代企业人力资源管理必须重视人力资本的开发与管理，不断提升员工的知识、技能和经验，加强团队协作，培养创新思维，鼓励信息共享，完善薪酬激励机制，用企业核心价值观凝聚有价值的员工，从而打造企业核心竞争力。
二、影响企业人力资本开发的主要问题
1.人力资本投资不足。当前，石油企业正处于低油价的寒冬期，削减成本是生存发展的首要任务，压减生产成本的同时也在压减人工成本，容易减少对人力资本的投入。现有人力资源的素质不能适应企业发展战略和生产经营要求，人才的潜力和创造力得不到发挥，企业的核心竞争力和经济效益受到很大影响。
2.人力资本开发缺乏计划性。由于石油企业人力资源管理水平限制，对开发人力资本尚未提升到战略高度，把员工培训、人才培养、绩效考核、薪酬激励等单项实施，而不是作为人力资本投资整体推进，没有与员工个人职业生涯规划紧密结合，影响了企业人力资本积累。
3.对人力资本认识存在偏差。部分企业在人才招聘时盲目追求高学历人才，忽视与企业用工需求和岗位配置的匹配度，新入职员工创新能力不足，导致企业科研创效和野外一线岗位缺员问题没有得到根本好转，人工成本不断上升，影响人力资源盘活和优化。
4.忽视人力资本管理。部分企业只重视人力资本投资，忽视后续管理环节，没有建立人力资本投资效益评估制度，对人力资本影响企业效益缺少系统全面的研究分析，造成大材小用、关键岗位结构性缺员以及人才流失等不利后果。
三、开发企业人力资本的建议
1.建立企业人力资本投资规划。人力资本投资包括人才引进投资、员工健康投资、在职教育投资、人才培养投资等，必须统筹规划，才能有效开发人力资本。一是对员工岗位知识和企业文化的培训，使员工了解本职工作所需的基本知识，了解企业经营管理基本情况，增强员工主人翁精神。二是对员工岗位技能培训，使员工熟练掌握操作技能、沟通协调技能和人际交往技能，更好地发挥员工潜能。三是对员工工作态度培训，使员工与企业建立相互信任，培养员工对企业的忠诚度，提升员工士气，营造干事创业的发展氛围。四是有针对性开展员工在职教育，将选派?T工脱产培训与企业人力资本增值和个人职业发展规划结合起来，促进员工自我提升。五是改善工作环境，升级办公设施，加强劳动保护，保护员工身心健康，提高员工的工作效率和创造力。
2.建立全员培训与重点培养相结合的人才开发机制。随着石油企业持续加快信息化与工业化融合速度，增加创新性工作岗位，减少简单性工作岗位，部分员工年龄老化、知识陈旧、学习能力不足等问题越来越突出。因此，企业人力资源管理必须要改变现状，按照关键、主体和普通岗位进行岗位划分和人力资源配置，完善人才成长通道建设。在开展全员岗位资质培训的基础上，制定关键和主体岗位人才成长培养计划，包括培训学习、轮岗锻炼、师带徒、工作挑战性设计、项目化管理等，创造企业选才育才用才的文化氛围，开发员工的潜能并且使人才得到合理的使用。
3.建立以绩效考核和薪酬分配为主体的员工激励机制。一是把员工绩效考核当作一个动态的、循环的管理过程，采用目标管理的方法，通过计划、沟通、评价和反馈4个阶段，帮助员工提高工作绩效。例如，采取360度反馈评价方法，上级、同级、下级和顾客对员工年度绩效予以定量评价，指出员工取得的工作成效、存在的不足以及下步改进措施，从而激励员工朝着更高的目标努力工作。二是要把绩效考核结果运用在薪酬分配方面，激发员工的工作热情和动力。目前，石油企业已经实施宽带型薪酬分配制度，按照职位确定基本薪酬，根据考核兑现绩效奖金，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。三是对关键岗位员工实施股权激励措施。在提供较高的薪资水平基础上，通过进行工作授权和资源协调，授予一定数量公司股票，并约定完成特定目标后可以出售股票获利，从而激发关键岗位员工内在潜能和创造力，使员工与企业的命运密切相关。
四、结论
在市场竞争和深化改革的双重要求下，石油企业必须加快人力资本投资，充分盘活人力资源存量，在人才配置、培训开发、绩效考核和薪酬分配等环节管理好人力资本，提升全员劳动生产率和岗位创效能力，凝聚员工智慧和力量共同推进企业改革发展。
