2016年10月，首届中国中小物业企业科学发展高峰论坛于深圳市举行，会上深入探讨了占行业60%的中小物业公司，面临着或大幅亏损，或被资本野蛮兼并，或艰难转型，或丢失项目的境遇。根据《S市区物业服务行业发展规划（2013―2017）》数据，截至2012年末，市区在册物业服务企业108家，其中本地物业企业80家（一级企业1家、二级企业8家、三级企业57家、暂三级企业14家），注册资本在50万～100万元的企业占72%，从业人数为500～100人的占41%，服务的项目占867%。从资质、规模等来看，S市区物业服务企业以中小型物业企业为主，同样面临数量多品牌少、服务水平低、经营困难等突出问题。地方中小物业公司如何走好未来发展之路，不仅关系着居民生活和行业发展，更是国家基层治理体系建设的一个重要议题。
1中小物业服务企业瓶颈分析
王兆春指出，中小物业企业发展的主要问题包含经营、管理、人力资源、信息化建设等方面[1]，而S市的中小物业发展面临这些共性及个性的难题。
11低物业费与高成本
中小城市老旧小区多，物业发展相对滞后，物业费普遍较低，且长期不调整。S市2016年物业费收取执行S市发改价〔2012〕69号标准，该标准共有四级构成，收费标准最低025元、最高140元/建筑平方米?月，浮动不超过25%。对于物业经营等开发不足的中小企业而言，物业费就是企业日常运营的主要收入来源，而人力成本、设施设备成本、秩序维护成本等却不断增高，给中小物业企业带来巨大的资金压力。在这种压力之下，中小企业只能选择降低服务质量或减少服务类型等不正当手段压缩费用和成本，陷入恶性循环。例如某企业实际配备的保安数量远低于合同中的数量，再如某企业未经业主大会或业委会（大多小区没有成立业委会）同意，将电梯广告费等弥补物业日常运营等，这都使得企业面临风险。
12低目标与慢成长
中小物业企业发展的地方狭隘性特征尤为明显。规模小，定位不准确，缺乏竞争意识，重拓展市场，缺乏服务特色，不愿意投入信息化建设或进行重大改革。例如在近几年行业协会组织的技能比武中，中小企业很少去反思与绿城等大企业的差距，极少会去力争超越。随着各地取消物业企业资质审批等政策实施，小规模的物业企业必然面临更激烈的竞争，要么被淘汰要么被兼并。然而，目前物业竞争环境相对无序，物业服务供给过剩的情况尚不够突出，市场淘汰机制不能充分发挥作用，很多中小企业的危机意识不足。它们往往更关注是否能够从某个项目赚点钱，尽量不要亏损，更谈不上会站在业主的角度去关注业主的需求。
13低内涵与大流动
中小企业里无论是基层服务人员乃至管理层流动性都很大。企业对员工缺乏吸引力，一方面是受整体行业背景的影响，但企业自身的因素也不容忽视。往往?@些企业不注重企业文化建设，品牌知名度低，没有申请高级资质的意愿，不愿意谋得更长远的发展。企业的管理者品质和服务意识不足，管理不规范，大多是岗位经验积累而来，专业基础和能力先天缺陷，无法成为优秀的物业服务人才，无法培养更多更好的管理人才，人才断层比较突出；同时以高薪等方式吸引其他企业的优秀人才参与，较可能出现水土不服，一时难以改变企业发展的难题。尽管有企业开始意识到物业服务人才的重要性，开始加紧和高等院校物业相关专业的校企合作，但由于其自身的问题，再加上薪资待遇差、薪酬体系不完善等因素，大学生的也价值难以实现，无法在物业行业坚持。
14低质量与高要求
一方面，受老旧小区传统物业服务模式的影响，中小物业企业服务很难对自己提出更高的要求。服务意识不足，管理粗放，智能化程度低，风险意识缺乏，服务质量不高。具体而言，服务项目比较单一、同质化严重、服务手段和表现形式雷同、服务流程不规范、服务制度不健全等问题尤为明显。例如某物业没有统一的工装、从不注重服务礼仪等。同时，在万科、绿城等知名物业企业向外扩张的影响下，加之受新闻报道等新媒体的影响，很多业主对物业服务的要求越来越高。往往有业主认为交了物业费，物业就应该处理好任何事情，侵权转嫁的事情屡见不鲜。容易对物业企业产生各种不满，并以服务质量差等各种理由拒交物业费等，矛盾纠纷不断。
2中小型物业服务企业突破困局的路径
地方中小物业公司如何走好未来发展之路，不仅关系着居民生活和行业发展，更是国家基层治理体系建设的一个重要议题，是社区治理现代化的重要内容。中小物业企业要转变服务理念，明确发展目标，确保服务品质，打造企业文化，培养服务人才，充分整合社会资源，谋求长远发展。
21转变服务理念，确保服务品质
中小企业要想实现发展，必须要转变传统的服务理念。只有以先进的服务理念来指导实践，如万科不断更新睿服务体系、绿城智慧园区体系不断完善等，都是对其服务理念的最好诠释。现代服务理念的两个内涵：一是以业主的需求为导向；二是为业主创造更大的价值。物业服务应以业主为中心，满足业主的需求，为业主提供优质的服务，在细节服务过程中给业主以最佳的体验。借鉴大企业关于“服务触点”的举措，让业主真正感受到被尊重被关怀，不断提升业主的满意度和忠诚度。中小物业企业正因为其规模小，才能更好地开展对业主的细分，有针对性地开展服务。细节如何落到实处，标准化是服务体验的核心要求。只有按照服务标准，才能确保服务的规范性。因此，要加强标准化制度体系建设、标准化培训、标准化考核等，让业主在享受优质服务的过程中，实现价值的最大化。如此，物业费的收缴才会得到业主的支持，物业费的提升也才有可能。 22明确发展目标，树立企业形象
中小企业要实现发展，必须聚焦重点区域、细分市场、优势业态。[2]然而由于物业服务的同质性强，很容易被简单的模仿，比如App应用、养老服务等，一是模仿不到位，二是缺乏服务的特色和亮点，也就很难树立企业的形象和提升企业的竞争力。与此同时，业主的服务精品意识和品牌意识越来越强，多元化、多层次的服务需求不断提升，对服务缺陷容忍度不断降低，投诉等风险不断增加。这就需要中小物业企业明确发展战略，特别是改变传统的“先做大再做强”的观念，在做好基础服务的基础上，集中精力去做好某一块内容，例如老旧社区的物业服务升级等。特别需要注意的是，无论企业如何定位发展，保安、保洁、绿化、工程等基础服务都必须扎实稳固。企业形象的树立是一个过程，任何企业都不能仅靠某一举措就得以实现。通过多途径使物业服务有形化，提升业主对物业的认知，让业主意识到物业服务的价值，不断积累好的口碑。
23打造企业文化，培养服务人才
企业文化是一个整体概念，包括企业的理念、远景、制度规范、员工的发展等多方面。基于当下的中小企业而言，服务意识和品质意识缺乏、管理不规范等，极易让员工价值感缺失。企业文化不是精致的口号或者形式主义，中小企业必须结合战略目标，以规范的制度、对员工的关怀、发展的前景等优秀的文化内涵来留住优秀的员工。其中，建立完善的制度体系尤为迫切，需要企业在实践中，与时俱进、查漏补缺、去粗取精，不断完善。
??秀的物业团队对于企业的发展十分关键。从企业外部引进人才是捷径，但这需要极好的改革环境，否则容易水土不服。对于中小企业而言，内部培养优秀的管理人员更为重要。在以项目为中心，以项目经理为核心的管理模式下，一个项目经理的能力往往决定了一个项目团队的整体服务水准，通过参加职业培训、实施合伙经营体制、项目利润考核机制、竞业限制等具体策略[3]，不断加强对管理人员的培训和培养。
24整合社会资源，改善生存环境
中小企业的长远发展离不开物业企业、行业协会、政府、业主及其他组织。首先，行业协会必将发挥越来越重要的作用，应摒弃地方保护主义的狭隘性，着眼长远，采取一系列的举措来规范行业发展。而政府也应该在政策、技术、人才等方面，给予积极的引导。例如，对业主委员的培训指导、对App应用等信息化软件的培训和研发、对第三方组织的积极培育（如满意度测评机构）等，使得有限资源发挥最大化的效益。必须通过各方共同努力，加强日常的宣传和正面引导，提升业主对物业服务的认知。只有这些社会资源得到充分整合，才能真正有益于中小物业企业的成长。
3结论
尽管与大型企业相比，中小企业有很多劣势，也面临很多难题。在管理方面，物业费收缴率低，矛盾纠纷多，而日常运作成本日益增高；在人力资源方面，由于低薪、低价值引发人员的大流失；在生存环境方面，服务水平不高而服务的要求愈多；在成长空间方面，规模小，资金不足，服务特色难以培育等。但只要转变服务理念，明确发展目标，确保服务品质，打造企业文化，培养服务人才，充分整合社会资源，便能谋得一席之位。中小物业企业要向大型企业学习，学习它们的先进服务理念、服务经验，但它们也有自身难以避免的薄弱环节，如管理幅度过大、管控链条太长、需求响应迟缓、贴近业主的程度大大下降等，而这恰恰是中小企业的优势所在。
