基于经济学理论的假设，生产者的唯一目标是利润最大化。而所谓管理，至少一层含义是，通过综合运用各类资源来实现组织的目标。市场经济中，企业运行最根本目的就是追求经济效益。企业管理就是要调动各种生产资源实现经济效益提高。在企业中，人是最基本的要素，是最有价值的资源，每个个体都构成了价值创造的单位。因此，企业管理中人力资源管理越来越得到重视。如何把人的能效发挥到最大化，成为企业管理者的追求。应该意识到，人力资源管理的强化同样意味着投入，意味着成本增加。经济效益与人力资源管理是相辅相成，相互影响的。人力资源管理质量是影响企业经济效益的重要因素，这已被许多企业管理实践所证实。
一、人力资源管理对企业效益的影响因素
1.不合理的人员流动，造成成本增加
员工在企业间的流动，从社会层面，是资源再配置，实现了人员的社会结构调整；从个人层面，“树挪死、人挪活”，合理性流动对于员工自身发展有一定好处。但是对企业则是双刃剑：流动率过低，会消减挑战压力，滋生懈怠心理，出现内生动力不足、缺乏创新能力等问题，成为发展的阻力；不合理的流动或过度流动会增加企业成本。
人员流动的成本一般包括直接成本和间接成本。直接成本体现在，比如处理员工辞职的面谈、补偿费等分离成本；选用新员工的广告、审查、面试等招聘成本；新员工上岗培训等雇佣成本。间接成本可能是员工空缺产生的生产损失，还有可能是因员工离职造成生产效率和服务质量下降带来的损失，或者是顾客流失，甚至技术和经验流失影响到企业的竞争力。由此可见，人员不合理流动在多个方面给企业经济效益带来负面影响。
2.薪酬管理不完善，影响效能发挥
薪酬包括狭义的货币和可转化为货币的报酬，也涵盖了劳动者获取的各种非货币形式的满足。企业薪酬管理的作用更应该体现在三个方面：第一，经营成本的控制作用。较高的薪酬水平在劳动力市场具有竞争优势，对于吸引和保留员工无疑是有利的，但是高薪必然对生产成本产生压力，可能对企业在产品市场上的竞争产生不利。第二，业绩激励的作用。员工良好的劳动状态是达成企业优良经营业绩的重要保障。薪酬的激励作用对员工工作行为、工作状态有直接影响。员工受到激励的状况会直接表现在工作勤勉、工作效率等方面，从而直接影?到企业的生产能力和生产效率。第三，心理认同作用。通过薪酬管理机制将短、中、长期利益结合，将货币报酬与非货币满足结合，使员工从心底对企业认同，愿意为企业付出，主动转化为高效率的劳动要素。
我国适应市场经济的企业薪酬管理体系建设相对比较晚，尤其从计划经济体制下走过来的国有企业，在薪酬管理上存在诸多不完善，不少企业没有完整的薪酬体系，比如，薪酬制度零碎，结构简单；以短期货币支付为主，缺乏长期激励要素。在尤其重要的绩效考核上也存在着，评价缺乏针对性、与薪酬分配的契合度差等问题，很难发挥薪酬对员工的激励作用。更是忽视对员工非货币形式报酬的满足。
3.员工培训不足，影响持续效益
知识经济时代，通过培训开发既有员工的潜能是形成人才竞争优势的重要手段。培训需要企业投入人力、直接的财力以及时间成本，也就是说，培训使员工效能提升，人力资本升值，企业业绩改善，获得投资收益，其实质是一种系统化的投资。
员工培训是企业持续发展的力量源泉，但是由于它存在见效慢的问题，有的企业追求眼前效益，甚至认为往培训上花钱会影响效益，不愿意投入。还有一种情况，就是培训内容设计不科学，没有将企业发展目标、岗位技能要求和员工的职业生涯有机结合，将培训变成了一种救火式、应急性的盲目学习，效果不好，投入产出率太低，资源了浪费，导致企业失去了投入兴致。不管是资金瓶颈，还是意愿消减都必然导致工作无法深入，员工培训只停留在表面，也容易造就急功近利的人才，使结果适得其反，对企业的经营管理和盈利能力产生负面影响，不利于企业可持续发展。
二、改进人力资源管理提升企业经济效益的对策
1.编制合理的人力资源规划
企业人力资源规划是通过人员结构分析，结合内部和外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，并制定措施满足需要的管理活动。它是有效开发利用员工的基础，是企业人力资源管理的关键部分。
具有远见的人力资源规划有助于管理者预测人力资源的短缺和冗余，在矛盾难以控制之前采取措施纠正人员供需的不平衡，防止失调发生，减少人力资源管理的损失和人才流失所造成的经济损失，降低劳动力使用成本。
人力资源规划的着重点，首先是选择符合企业发展并能够为企业创造价值的人员；其次，根据员工特点将其安排到合适的岗位，力求人岗匹配，发挥人员的最大价值；再者，优化人力资源配置，将数量和质量控制在合理的范围内，以最小的投入换取最大的经济效益。
编制企业人力资源规划要从以下几方面考虑：第一，从企业的总体战略和中长期发展目标出发，使人力资源规划成为企业战略的有机组成，并确保规划始终是实现企业效益目标的有力保障。第二，充分考虑内外部环境的变化，诸如内部的经营模式变化、员工流动形式的变化等，可能对人员结构与数量提出新的要求；外部因素中，教育程度的提高、政府政策变化等，可能影响员工的工作方式、就业选择。考虑到内外各种可能，在人力资源规划中制定出应对策略，才能保持管理的主动优势，避免“反射弧”过长造成损失。第三，人力资源规划是企业的规划，也是为员工规划。要通过人力资源规划帮助员工制定个人发展计划和职业规划。好的人力资源规划将企业意愿与员工职业发展契合，提升员工的归属感，激发主观能动性，最终提高人力资源使用效率。 2.制定科学的薪酬体系
科学的薪酬酬体系需要解决两方面的问题――对外有竞争优势，具有吸引力；对内能够激发员工的工作激情。
薪酬水平的定位非常重要。通常一个组织较高的薪酬水平意味着在人力市场能够吸引更多优质人才，直接优势显而易见。但是作为盈利性的经济组织，企业必然会意识到过高的薪酬对产品竞争优势的压力。这需要在竞争力和成本控制上寻求一个平衡点。企业主要竞争区域的市场薪酬水平和行业标准是确定薪酬水平高低的一项重要参照数据。
薪酬水平不占据优势的情况下，薪酬结构的多样化是更好地着眼点。比如更好的保险福利保障、值得期待的企业年金、有吸引力的期权等，都是丰富薪酬内容，优化薪酬结构的选择。如果一个企业的薪酬水平低于市场水平和行业标准，也没有相应对的方案，劳动力匮乏和人才流失自然难以避免，这一结果是对企业实现经济效益的直接冲击。
要实现薪酬的激励作用，在体系设计中要特别重视薪酬的“内部公平”。所谓的“内部公平”不是主张“均贫富”、“大锅饭”式的平均主义。美国心理学家亚当斯（John Stacey Adams）提出的“公平理论”认为：员工的激励程度来源于他所感受的分配上的公正程度（即公平感）；这种公平感取决于他的一种社会比较或历史比较。员工将自己的付出和报酬与企业内其他员工进行比较，以此判断自己所获薪酬是否公平性。同样，他也会与自己过往的劳动投入与产出的比值进行比较。薪酬的内部公平是在比较基础上的主观感受，不是一个简单的收入水平或绝对值问题。实际上是员工期望薪酬能够体现收入和付出正相关系，体现不同工作的价值含量，体现不同员工的劳动生产率。在薪酬体系设计中制定一个完善的绩效评估体制，是实现内部公平的重要环节。此外，员工收入的纵向增长机制也要纳入体系中。
在水平“外部合理”、结构“多样化”、分配“内部公平”的原则下，完成薪酬体系的合理建设，留住企业核心人才，有效控制人工成本，发挥杠杆激励作用，实现薪酬的高效使用。
3.具有针对性的培训投入
员工培训让管理者尴尬：一方面，生产技术的不断革新和激烈的市场竞争迫使企业加大培训投入；另一方面，培训效果难以衡量，投入和产出不是想象中的美好。
对员工的培训投资要转化为收益有一个相对长期的过程。培训行为和人才的成长都需要时间，培训呈现出周期长、见效慢的特点。培养成效受到客观条件、主观能动性等众多因素影响，比如对培训内容是否吸收、是否有效地运用等，都将导致培训效果难以确定。从经济行为讲，员工培训的这种特殊性对追求高效率的企业来说是痛苦的。管理者必须思考如何在降低培训成本的同时增强培训的实际效果。
围绕培训投入追求效益最大化，可以从几个方面考虑：一是，把更多投入用到具有预见性的项目。企?I培训往往是员工“做什么学什么”、“缺什么补什么”，在知识技术日新月异的当下，这种亡羊补牢式的培训势必成效低。更不能盲目跟随市场，任由培训公司忽悠，拿出时下流行的课程或适合所有企业的标准课程，看似员工喜欢，热火朝天，实则浪费资源，不讲投入产出。管理者应当围绕企业经营发展战略对人才需求进行长远预测和规划，以此选定培训项目，犹如中医式调养，持续系统地投入，对企业着眼长远，对员工也是为未来职业生涯发展打下基础。二是，注重在多种形式的内部培训投入。一来，充分利用内部资源，相对成本低，易实施，收益高。再者，有利于员工相互交流学习，创建学习型团队，整体提升进步。其次，内部培训可以采取现场学习，针对性强，见效快。三是，向重点培养对象多投入。培训要发挥更大激励效应，对象选择一定要有针对性。重点培训项目的培训对象必须选择关键岗位上、可塑性强、具有培养前途的核心人才或后备人才。将好钢用到刀刃上，不可为所谓的公平消耗资源。
三、结语
在创新发展的驱动下，中国经济进入一个新的发展阶段，市场竞争日益激烈，作为最直接体现利益追逐的经济体――企业，必须有效地保护自身的经济效益才能立于不败之地，才能在竞争中得以发展。人，作为生产要素中最重要的，也是最活跃的要素，如何有效管理使其转化为人力资源或人力资本，充分发挥最大效应，是评判企业管理成果的重要标准。企业经济效益和人力资源管理之间有着密切的联系，因此，企业应不断采用现代化的管理模式，提高人力资源管理水平，促进人力资源各要素协调作用，为企业创造更大的经济效益。
