[DOI]1013939/jcnkizgsc201716201
1前言
综合商社是指以贸易为主导、以产业为依托、以金融为纽带，实施多元化经营，融贸易、金融、投?Y、信息、仓储、运输、综合组织功能与服务功能为一体的大型企业组织。综合商社在冲破关税壁垒、贸易保护主义、平衡外汇等方面表现出比一般的跨国公司更强的竞争力，并对国际贸易产生着重要影响。当前阶段我国经济领域发展综合商社，有利于带动我国产业国际化、调整和优化经济结构增强国际竞争力、深化流通体制改革、规范贸易秩序等。
发展综合商社不仅要选择合适的组织管理形式与产业组建模式（以贸易企业为主结合相关产业形成商社、大型企业发展成兼营贸易的商社、中等企业战略联盟形成商社），融贸易、金融、投资、信息、综合组织功能与服务功能为一体，更要促进多元化产业布局的内部相互融合，发挥1+1>2的集成效应。形成产业相互融合与集成，提高企业的国际化程度与市场竞争力，方式有多种。作为企业战略性资产的客户资源，实现并强化其共享，进而创造新的业务交接点、拓展多元产业价值利润提升平台，正是这样一种产业集成的有效组织形式。
A集团是上市的主业多元化现代企业集团，国有企业性质，主营业务为汽车贸易与服务、房地产业、国际贸易、机电实业和金融事业等五大版块，其中汽车业务、期货经营处于全国领先地位。整体经营规模、经济效益、综合实力等主要经济指标一直名列全国同行前茅。然而，随着市场竞争加剧、企业规模的逐渐扩大，集团各业务版块均面临着发展瓶颈，竞争优势不再明显，迫切需要转型升级，寻找新的增长点。A集团各业务版块在行业内均具有一定优势，并具有各自相对稳固的客户群体，然而各版块间相互独立，各自为战，缺乏联系，产业集成度低，版块融合潜力巨大。因此，内部结构优化、实现客户资源共享对A集团转型升级、突破瓶颈、强化市场控制能力、巩固行业地位、保持竞争优势具有重要的战略意义。
2客户资源共享的模式
21客户资源类型
本文论及的“客户资源”是广义的概念，有别于传统意义的概念。在一个发展渐趋于国际综合商社模式的集团的多元企业平台上，我们将资源分为三种类型：①传统客户资源，即企业产品或服务最终流向的终端用户，它是企业价值、利润实现的途径；②集团各项产业公司自身。在A集团内部，它是一个下属公司，但如果横向与相关产业公司发生业务联系，那该公司自然形成了业务单位的客户；③下游的供应或承包商。在一个公司的业务链上，这些单位是产品或服务的下游供应或承包商，但如果集团内部兄弟公司的产品或服务流向这类企业的话，它们自然就形成了另一类客户资源。
22客户资源共享的实现机制
客户资源共享是供应链管理的重要内容之一。客户资源共享以中心企业为核心，通过优化内部结构关系，与客户（含下游、供应商、核心企业内部交易对象）建立合作伙伴关系，组建“命运共同体”，通过信息共享、资源共享，实现由各自为战转为整体竞争，加强“命运共同体”对市场的控制能力，提升整体竞争力，以便在竞争中取得有利地位。
客户资源共享通过核心企业驱动，共享过程包含三个阶段：第一阶段，核心企业内部实现客户资源共享，即核心企业通过内部结构优化，创造新的业务交叉点，提升自身经营效率。核心企业内部客户资源共享过程也是企业构建内部供应链的过程。第一阶段是一个重要的过程，只有企业实现内部效率提升才能确保内外部客户资源共享体系的建立；第二阶段，在第一阶段企业内部结构优化的基础上，核心企业强化与客户合作关系，在各业务领域与客户广泛合作，提升合作深度和广度，建立比较完整的客户资源共享网络，这一过程也称“内部客户资源共享”；第三阶段，围绕内部客户资源共享网络，客户与客户之间建立起外围客户资源共享网络，形成外部供应链，内部网络与外部网络良性互动，构建了完整的“客户资源共享网络”。
客户资源共享的实现机制
客户资源共享是企业及客户市场活动由外部化向内部化转变的过程，通过内部整合及资源共享，达到优势互补，对外协调统一，增强竞争优势，对内优化供应链业务结构，促进内部交易，降低交易费用。
3A集团客户资源共享构思
31集团业务发展存在的问题分析
A集团内部版块多、业务跨度大、企业跨地区发展、分公司数量众多、平时经营独立往来甚少，对于上述存在的问题，究其原因，首先在于缺少业务融合理念，缺乏内部结构优化机制，以至于难以形成集成化供应链管理体系。当前，A集团开始重视结构优化，但还未提升到企业管理理念与制度的高度，因此业务融合范围、深度均非常有限；其次在于缺少集团归口管理部门，部分单位在集团内部进行业务联系、开拓，其经营模式与对待外部业务单位基本无区别，各事业部或集团总部均未设置集团产业融合集成归口管理部门；最后在于缺少促进业务融合、集成的组织形式或拓展途径。业务集成的途径有多种方式，如相互参股控股、企业整合优化、管理或业务人员相互流动、客户资源共享等。
32集团内客户资源共享的案例
A集团高度重视内部客户资源共享，首先是强化人际融合，通过各种渠道，如MBA学习班、定期会议机制、培训等，促进各业务版块人员的沟通与协作，了解彼此的业务范畴与产品特点。在人际融合的基础上，通过各种业务对接尝试，探索适合集团各版块业务发展实际的客户资源共享模式，主要案例有： 案例之一：地产的电梯供应商和元通不锈钢公司进行合作。电梯供应单位是地产公司的上游供应商，需要大量的不锈钢原材料，因此可以通过客户资源共享，使其成为元通不锈钢公司的客户，如此不仅可以增加双方业务量，而且有助于降低成本费用，实现共赢。通过地产集团与电梯供应商的友好协商与互惠双赢战略合作，促成电梯供应商和元通不锈钢的长期合作，无疑是集团的又一大经济与品牌影响收获。
案例之二：期?公司与国际贸易公司的棉花、小麦、玉米等进行现货和期货的套保合作，以及信息和客户资源的共享过程，如新疆阿克苏棉花生产客户与期货旗下纺织企业客户直接进行业务交集和对接。国际贸易公司在2011年12月承接和代理了新疆兵团某师的棉花供给5000吨，其间现货价格为20500元/吨。期货公司与国际贸易公司多次沟通跟进，综合分析后于2012年1月提出操作方案和建议：为了防止价格下跌造成亏损，提前锁定销售利润，5000吨棉花以21000元/吨的价格在期货市场上卖出保值；现货市场上，在期货公司现有客户资源里寻找相应纺织企业进行仓单和现货对接。通过贸易公司和期货公司的客户对接，5000吨棉花于2012年5月销售完毕，比往年同期提早3个月，不仅避免了亏损，还超额完成了利润目标。
33构建客户资源共享网络的构思
从上述案例我们得到启发：实现客户资源共享、创造新的业务交接点、拓展多元产业平台，是一种产业集成的有效组织形式。物产中大元通应重视并致力于客户资源的共享，最大限度发挥拓展供应链的增值功能，最终形成多个产业的有机融合整体，进一步增强企业的核心竞争力，从而更加趋向综合商社的发展模式。
结合A集团业务实际，参照客户资源共享模型，建立以自身为核心的客户资源共享网络对于综合商社的构建至关重要。构建A集团客户资源共享同样包含三个阶段：第一阶段，五大业务版块实现结构优化，发掘并创造有利于集团整体的内部业务对接点，合理整合利用内部资源，构建合理的内部供应链体系。第二阶段，强化客户关系管理，将原先各自孤立的客户资源提升到集团内部供应链管理的高度，强化信息共享和资源共享，形成网状合作模式，扩大业务合作范围和深度。第三阶段，积极发挥内部资源共享网络正外部性作用，促进客户间形成外部资源共享网络。
