“最好的薪酬体系不是以正式的管理体系的形式出现在那里的，而是以一种自然而然的做事方式存在于组织的各个角落。同时，这种自然而然的做事方式的背后，有公司的细心的、战略性的支持”。托马斯2001年的研究中提出的观点，在十几年之后仍然有很强的借鉴意义，企业的薪酬体系能够真正的发挥激励作用，除了公司薪酬战略的成功之外，还有企业“细心的”对员工需求的观察与谅解。引入“心理契约”的研究视角，从企业和员工的契约关系出发观察薪酬管理的发展，或许可以跳出成本和需求的矛盾，从数据的关注变成对人的关注，企业与员工之间的关系从雇佣走向合作。
一、心理契约
（一）心理契约的概念
心理契约的概念在20世纪60年代被引入至人力资源管理领域，由组织心理学家Arg-yris首次提出，用于描述则工人与上级之间的关系。1962年，Levinson在一个公共事业的案例中，将心理契约进一步阐述为“未书面化的契约”，是企业与雇员之间相互期望的总和，从而把心理契约阐述为存在于双方关系产生之前的，未曾表述的期望。1973年，Kotter（1973）对心理契约的定量分析认为，心理契约存在于组织和员工之间，蕴含着对彼此的期望，包括付出的代价和获得的收益。
到了20世纪80年代末90年代初，理论研究的研究对象转变到员工，认为只有员工对组织存在心理契约，而组织只提供了心理契约产生的环境，而非契约的一方，这时候的研究更强调心理契约是一种“相互责任”而非“相互期望”，责任的变化比期望的变化更加深刻的影响员工的行为从而影响到组织的绩效。
这种观点一直延续到90年代中后期，学者开始对单边契约产生了质疑，其中以Herriot，Pemberton（1996，1997）和Guest，Conway（2002）等人为代表，强调心理契约由组织和员工两方面构成，他是组织和员工对雇佣关系中隐含的相互允诺和责任的知觉，这种知觉或来自于正式契约的感知，或隐藏于各种期望当中。
（二）薪酬管理维度
1、外部竞争性
薪酬的外部竞争性，与薪酬的市场定位休戚相关，高于市场水平的薪酬水平往往可以在市场竞争中吸引人才的注意力，也成为组织保留员工的重要能力，而低于市场水平的薪酬往往适用于替代性高，流动性强的工作岗位。采取何种薪酬政策，与企业的业务和核心竞争力相关。
2、内部一致性
薪酬的内部一致性，是薪酬体系在组织中的一种平衡关系，与企业中部门的自主权呈反向相关，部门的自主性越强，企业薪酬的内部一致性越弱；如果部门没有自主权，各项决策都是由企业来控制的，则企业会越注意部门之间的平衡，从而使薪酬的内部一致性更高。
3、薪酬依据
薪酬依据指的是企业支付劳动报酬的依据，加里?德勒斯和曾湘泉（2007）认为企业支付薪酬主要是基于劳动时间和劳动绩效，前者可以细化为职位、技能、年功，后者可以分解为计件、佣金、利润分享等多种依据。
4、薪酬组合
薪酬组合主要是指薪酬中固定部门和可变部分的组合。固定部分大多与岗位、技能、年功相关，而可变部分大多与绩效相关，而且越来越多的与团队、部门乃至企业的绩效联系在一起。
不同的薪酬组合方式客观上体现了企业的薪酬战略，处于成长扩张阶段的企业倾向于选择较低的固定薪酬和较高的奖金的组合方式，起到更多的激励效果，而处于成熟阶段的企业更加趋于内外部的稳定和保持，所以更多的选择较高的固定薪酬。
另一方面，薪酬组合方式也与岗位性质和岗位级别相关。如下图所示：
5、薪酬管理
传统薪酬管理模式是单项沟通而且是互相保密的，这种模式一方面会让员工不得不依赖于企业，但另一方面也会降低员工对企业的信任水平。开放式的薪酬管理模式更加注重沟通和员工参与的同时对企业的薪酬管理系统和水平也提出了更高的要求。
三、心理契约在薪酬管理中的作用
（一）心理契约的违背及其组织影响
心理契约违背的研究主要是关注对心理契约违背的知觉及其对员工态度和行为的影响。而这种违背可能是“食言”，也可能是“不一致”，前者是指组织意识到责任的存在但是故意不履行责任，而后者则多指员工和组织对于允诺的不同知觉。Morrison和Robinson（1997）提出了心理契约违背的过程框架，可以明显的看出，无?是“食言”还是“不一致”，无论是显著的表现出来还是只是有所怀疑，都会让员工产生未兑现的知觉，在结果上导致心理契约的违背。
众多的研究表明，心理契约在员工与组织关系中，发挥着不显著但是至关重要的作用。心理契约能否发挥正向的激励作用从而使员工产生高绩效、高产出和组织信任，取决于是否可以维持并向着更好的方向发展；而心理契约的违背，则一定会成为负向激励，导致低绩效、低产出组织违背，最终导致员工和组织的关系解体。
（二）心理契约对薪酬管理模式的影响
朱晓姝（2008）在对一些国有和民营企业所做的访谈和问卷调查中发现，经理人员认为薪资待遇、发展机会和工作氛围是留住知识型员工的重要手段。而知识型员工对企业的主要不满来自于企业没有履行其所允诺的责任，如提供高的薪酬水平、个人发展机会、培训、分享企业成功等，或者是企业所提供的与员工所期望的存在差距。此外还发现，我国企业的员工更愿意把个人发展与企业的成长联系起来，当员工对企业发展缺乏自信时，知识型员工会更多的强调职业承诺而不是组织承诺。这些调查的结果也表明，企业薪酬政策和组织员工之间的心理契约水平是影响员工工作态度和行为的重要因素。当企业的薪酬政策不能满足员工的需求或者不能达到预定的承诺，亦或只是不能让员工感知到承诺兑现的时候，心理契约水平便会下降。因此，如何从心理契约的角度并更根据员工的心理契约特征及其变化来考虑企业的薪酬管理实践有着重要的意义。 四、发挥心理契约的作用，建立全面薪酬体系
（一）传统薪酬模式的困境
薪酬管理在企业人力资源管理中的重要地位不容置疑，但传统的以货币化薪酬为主体的薪酬模式在实践中越发显得力不从心，主要存在着以下几方面的问题：
1、薪酬刚性需求与成本控制的矛盾
薪酬的增长需求是刚性的，高于市场平均水平的薪酬水平往往能够获得更好的满意度，也能够起到保留人才的作用，但是当薪酬的增长遇到了天花板后，薪酬对员工满意度的影响开始呈现下降趋势，而人工成本的持续性增长也让企业成本不断攀升，最终难以为继，造成员工心理落差导致心理契约的破裂甚至解体。
2、机械化薪酬管理与个性化需求的矛盾
新形势下，企业员工，尤其是创新型员工，需求开始呈现多样化态势，物质激励的边界效用在降低，而传统薪酬模式更多的依赖于货币化薪酬水平的变化，在争夺人才的激烈市场竞争中缺乏个性特征，与员工的心理契约并不牢固，契约解体的成本很低。
心理契约为解决这些问题提供了另一条思路，企业欲保留并激励核心人才，需要从契约的另一方即员工的需求出发，而薪酬管理则可以通过发挥其保健和激励作用，在员工与企业形成和维持契约精神方面，占据天然的优势。因此，在心理契约的指导下，扩展薪酬管理的范畴，建立全面薪酬体系，提供了新的解决思路。
（二）全面薪酬体系
全面薪酬体系提出于20世纪80年代，在传统的货币化薪酬体系的基础上，更加注重员工的感知，员工的成长，从员工的需求出发，扩展了薪酬体系的外延。
相比于传统的薪酬体系，全面薪酬体系更具弹性，利用不同的薪酬元素组合成不同的薪酬方案，最大限度的提高?T工满意度，维持企业与员工之间良好的心理契约，从而实现良性循环；而对企业而言，全面薪酬体系既可以打破货币化薪酬的刚性桎梏，为企业控制成本，也可以在不同的外部环境下不断调整，适应企业和员工的需求。
（三）从薪酬管理的维度讨论建立全面薪酬体系的保障
1、提高薪酬管理水平，适时调整人力资源薪酬管理的理念
全面薪酬体系的建立，需要在传统薪酬的基础上，运用到人力资源管理的其他模块管理工具，需要整个人力资源管理体系的配合和支撑，所以可以视作是对企业人力资源管理体系的全方位的检验。建立全面薪酬体系，就需要企业打破原有的人力资源模块化管理的桎梏，加强协作，形成合力。
同时，全面薪酬体系的建立，需要从传统的“付薪”思维转变为服务思维，意味着人力资源管理者在努力为企业节约成本的同时为员工提供更多的选择和更好的服务，达到更高的满意度，产生更好的激励作用。人力资源管理实现从“管理”雇佣关系理念到视企业和员工为客户的服务理念的转变。
2、保证内外部有效对接，做好岗位价值评估，建立良好的绩效考核体系
全面薪酬体系，从根本上说是传统薪酬体系的扩展和丰富，对付薪基础要求更高。岗位价值评估是企业薪酬外部竞争性和内部一致性的基础性工作，需要充分考虑当地经济发展水平、劳动力市场规模和水平和行业水平等外部因素以及企业内部岗位需求的迫切程度、核心产品等内部因素，在此基础上形成岗位有效评价。据此形成科学的薪酬定位，再利用各种薪酬因素搭建效用最大化的薪酬体系。
对于企业来说，员工为企业创造价值，企业付给员工报酬；而对于员工来说，薪酬体现着自身的价值，因此这种心理契约存续的关键因素在于对员工创造的价值，即员工绩效的有效认定。全面薪酬体系在提供更多激励选择的同时也对价值衡量，即绩效考核体系的精准化，提出了更好的要求。只有在考核基础充分，考核维度精准，考核结果公开公平的保障下，全面薪酬体系才能够发挥其最大的激励作用，成为企业与员工心理契约稳固的助力。绩效考核应该明确全面薪酬体系中各类薪酬因素获得的条件，考核的标准，使员工明确努力的方向，从而可以以薪酬管理为起点，带动绩效管理体系的有效运行。
3、有效利用薪酬激励元素的组合，注重沟通，提高薪酬激励的满意度
搭建全面薪酬体系，需要认真分析客户，即企业和员工的需求。对于企业而言，需要分析战略方向，业务发展规模，市场定位，人力资源体系的完善性等因素；对于员工而言，则需要分析不同类型、不同成长阶段的员工需求特点，结合多方面因素，选择不同的薪酬元素组合，组成几类薪酬方案，从而形成个性化薪酬管理策略。
全面薪酬体系的实施，实际上是企业薪酬管理从给付式向提供式转变的过程。传统的给付式薪酬管理，只是为员工提供收入，而忽视了收入背后企业和员工的情感交流，全面薪酬体系的实施，正是要打破冰冷的管理模式，注重与员工的沟通和交流，在提供更具效用的薪酬清单的同时，使员工明白企业所作出的努力以及对自己的认可与期望，从而使员工对企业的心理契约不断牢固，增强员工对企业的忠诚度。
