中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0078-01
一、战略协同概念的提出及发挥的作用
（一）战略协同概念的提出。管理学意义上的协作，早在1776年，亚当?斯密在其所著《国富论》一书中提出了“劳动分工对协作提出了更高要求”的思想。1911年，泰勒在其《科学管理》一书中提出，企业中要划分计划和执行两大职能，从而提高劳动生产率。随后，巴纳德更是把企业组织看作是内部要素相互联系和制约的协作系统。如果说之前的研究还处于在企业内部管理活动中探讨协作，那么，战略管理之父伊格尔?安索夫在其《公司战略》一书首次提出了“战略协同”的概念。他指出企业中两种或两种以上要素的有机结合就可以取得超出它们单纯相加的效果，即“1+1>2”。后来的学者不断丰富和完善，使战略协同的思想不断发展。战略协同已经成为跨国公司在制定多元化战略、实施公司并购重组，建立企业联盟时考虑的重要原则。
（二）战略协同的作用。在企业多元化经营的过程中，获取真正的协同效应才是企业多元化战略成功的关键标志。协同效应主要可以分为以下两个方面：一方面，企业资源共享的协同效应。企业各业务单元可以在财务、设备、人员、信息等方面实现共享，从而带来协同效应；另一方面，业务行为共享的协同效应。不同业务单元在采购、技术、销售、售后等运营的环节实现合作和共享，实现业务行为的协同。
二、企业战略协同过程中存在的问题
（一）战略协同缺乏对企业自身资源充足性的考虑。各业务单元对企业内外部资源的共享可以带来协同效应。但是，在实际的运营过程中情况往往要复杂的多，企业过多的考虑使用和积累自身资源，往往较少的考虑自身是否具备实现战略的资源；没有考虑在长期中，随着环境的变化，战略执行对企业资源需求的变化，企业能否支持；甚至企业没有对所拥有的资源的客观评价，往往会过高估计自身现有资源实力。
（二）企业采取战略协时对预期的成本和收益估计错误。成功的协同战略固然会给企业带来很多收益，但是，基于协同方式的多样性及协同实践的复杂性，协同效应的实现也并非轻而易举。在通常的情况下，要达到期望的协同效果，企业要付出很大的成本和代价，企业往往不能有效的进行“成本―效益”分析，片面强调收益，忽视对成本的考量。
（三）公司管理机构重组的盲目性。战略协同的实现必定会带来效率的提高，许多多元化企业错误的认为组织机构的精简就会带来效率，在企业内部组织机构的安排上出现重组的盲目性和随意性，从而导致的隐形成本的增加，反而背离了追求效率的初衷。
三、解决企业战略协同过程中问题的对策
企业的战略协同对企业而言是一把双刃剑，因此，在实际的运营过程中，采取战略协同，要尽量发挥其正面的积极效果，规避带来的不良影响，结合企业自身的实际情况，有效的解决在实际运营过程中出现的诸多问题，真正的实现战略协同。
（一）客观分析和评估自身具有的实现战略协同的力量。企业实施多元化，追求战略协同的同时，必须对自身资源认真剖析，客观评估，找出可被利用的资源，分析未来所需要的资源，实现需要与供给的有机匹配。同时，分析企业现阶段和未来的组织能力，即员工技能水平、企业技术水平，管理能力等，然后根据资源的匹配水平和组织能力来选择合适的战略，最终达到战略之间的协同，实现企业战略目标。具体如图1所示：
图1企业确定战略协同模式示意图
（二）企业自身组织结构的调整，支持战略实施。企业在对其自身资源和能力进行客观分析和适度运用的同时，也要增强组织结构的适应性。在实践中，探索并建立一个便于各个业务单元之间协调联系，在保证各个业务单元独立运营和自由操作的基础上，能够实现资源要素在各个业务单元之间的转移和共享的组织结构形式。实现组织结构柔性和适应性，提高管理效率，降低管理成本，保障战略协同的实现。
（三）企业要培育能够发挥员工能动性的企业文化。文化环境对战略协同的影响是巨大的。在知识经济时代，员工是企业战略性的资源，充分发挥每位员工的积极能动性，对于实现战略协同意义非凡。因此，企业要在内部培育一个可以激发员工强烈认同感的企业文化，用企业文化的力量，使员工有效的识别并认同企业的战略行为，增强组织认同感，从而发挥工作的积极性，助力企业战略的执行。
结束语：随着越来越多的企业走上多元化的发展道路，多元化模式下的战略协同成为人们关注的焦点。在战略协同的过程中，发生这样或那样的偏差，甚至错误，都在所难免，重要的是，企业应在对战略协同中存在问题进行分析的基础上，结合企业实际，对自身进行分解和剖析，采取有效措施，有效实施战略协同。
作者单位：河北大学管理学院
