中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0176-02
一、国有企业并购的意义
国有企业的并购，一方面是扩大销售，追求规模效应，提高企业的市场竞争力，实现多元化发展的需求；一方面是政府相关部门促成优势企业并购劣势企业，帮助优势企业通过并购来实现低成本的扩张。并购对国有企业来说有如下意义：
（一）提高国有企业的核心竞争力。具有优势的国有企业通过并购，可以向外地或国外扩展其业务，增加市场占有份额，完成产品战略转移，调动、运用各种有限的资源，形成以资本为纽带、市场为导向，具有较强竞争力的跨地区、跨行业的大型企业集团，进入到国际市场竞争中。
（二）加快产业结构调整，深化国企改革。国有企业的并购，通过产权转让，促使有限资源流向社会需要的产业，从而引起产品结构和产业结构的调整。而国有企业的并购，还可以终止亏损企业起对经济资源和社会资源的浪费，实现资本保全。国企并购是我国国有企业改革的一条重要途径，国有企业之间并购的顺利实现，可以促进我国的经济转型，深化国有企业的改革，可以提高国有企业的实力。
二、我国国有企业并购的财务风险及成因分析
（一）国有企业并购的财务动因风险。国有企业并购动因的主要风险是企业的并购的动机不够明确，导致并购效果往往不尽如人意。首先，国有企业并购往往带有浓厚的行政色彩。政府一般会出于尽快减除亏损、摆脱财政负担的目的，支持甚至强制优劣势企业之间的并购，这样的后果是直接导致并购变成低效率的“拉郎配”，同时，并购也无法达到促进产业结构的调整和企业资源的自由流动，甚至使得国有资产大量流失，严重影响了国有企业并购的效果。还有些国有企业并购，可能只是因为看中了对方的土地，或者是为了享受到国家或者地方的优惠政策。这种并购目的达成的并购，一般只是将企业名字改一下，摆脱某些债务，产权和人事机制根本不变，其效果不言而喻。
（二）国有企业并购的财务分析评价风险。财务分析评价是企业并购中的比较重要的一个环节，但是通过对国有企业并购分析可以发现，国企并购在财务分析评价环节出的问题也是最大的。首先，国有企业忽视了自我评价的重要性，这主要是由于很多国有企业开展的并购是盲目的，在并购时的战略性并购不多，企业往往很少甚至会忽略企业的战略。其次，在并购中，目标企业的价值评估问题往往受到更大关注。我国企业并购中，大部分都采用重置成本法来评估目标企业的价值，而重置成本法对于企业这种有综合获利能力的资产价值评估的结果既有失公允，也不完整。并且，国有企业在并购时的估价目的很狭窄，只是为并购提供一个比较合理的基础价格，却不能通过并购前后的价值对比来变成管理层进行战略并购的一个决策工具。
（三）国有企业并购后的财务整合风险。一些国际知名研究机构和咨询公司对并购成功率的研究表明，并购中成功的比例不到四成。而在我国，并购成功率大概只有三成左右。忽视并购后的财务整合是导致并购失败的一个重要原因。现阶段的国有企业并购，许多是为借助并购方的资金、管理经验和技术来帮助国有企业摆脱困境，谋求发展。然后，在并购完成后，国有企业往往忽视对并购后企业各方面的财务整合，而只注重对技术的改进。财务整合包括财务战略、财务关系、财务流程、企业债务等等之间的整合，企业如果忽视这些财务方面的整合，其他工作做再好也只是徒劳无功。
三、我国国有企业并购财务风险的防范
国有企业并购的动因，决定着并购之后的结果。所有并购要成功，首先就要明确并购动因。
（一）财务协同效应。并购后国有企业形成企业集团，偿债能力增强了，可以降低资本成本，实现资源在集团内的有效合理配置。形成企业集团后，由于筹集的资金规模更大了，社会大众对大企业的可信度认可更高，这样可以降低筹资的权益成本和借款成本。同是也可以通过并购来实现企业的合理避税达到节税的目的。
（二）降低代理成本。现代企业的中一般企业的所有权跟经营权是分离的，所有者是风险承担者，而经理人是决策代理人。由此造成的监督成本、契约成本以及剩余亏损都是企业的代理成本。而在我国国有企业中，普遍都存在着代理成本过高的问题。通过公开收购或者代理权争夺而造成的接管，可以改变现任经理人和董事会成员，从而作为最后的外部控制机制解决代理问题，降低代理成本。
（三）壮大企业实力，参与国际竞争。利用企业的并购重组等手段，来吸引多方投资，加快发展具有一定实力的竞争性企业；同时还可以通过合并的方式来进行资产重组，盘活存量资产，这可以帮助产品有市场但是负担过重导致经营困难的企业。进一步培育出竞争力强劲的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团，壮大企业的实力，参与到国际竞争中去。
四、国有企业并购的财务分析评价风险防范
（一）并购前企业对自身财务状况的评价。被并购企业资本结构会对并购后的资本结构产生影响，它是决定企业并购的财务风险和权益回报率的主要尺度。企业可采用财务杠杆、经营杠杆指标对其财务风险、经营风险进行分析。企业对自身的财务状况进行评价，掌握了自身的财务状况之后，才能决定是否对其他企业进行并购以及并购的方式。
（二）对目标企业的价值评估。对目标企业的价值评估，实质上就是对并购成本的确定过程。预期的并购成本高低，会影响到并购企业的未来风险和收益，甚至对能否并购成功有决定作用。我国国有企业并购中运用的价值评估方法一般有成本法、市场法、收益法等几种。收益法是从资产经营根本目的出发，紧扣住被评估资产的收益来进行评估的，更加符合资产评估根本要求。所以，我国国有企业在对目标企业的价值进行评估的时候应该更加注重收益法的应用。
（三）定价时应注意的问题。首先，企业现有员工的安置问题要关注，国有企业普遍都存在相对过剩的员工，人员负担对企业出售定价会产生消极影响，但如果在出售前对员工做出合理的安排，对定价以及企业未来的发展会起到积极的作用。其次，国有企业往往有比较多的债务问题，有些企业甚至濒临破产。所以，企业在出售时必须考虑到债务的处理问题。如果政府把债务承担下来或者处理掉，对于出售定价就没有影响甚至会有正面效果；如果让购买者承担债务，可能会对定价产生负面的影响。
（四）并购后的财务整合措施：1、财务战略整合。企业的财务战略整合是把并购双方的优势战略环节进行整合，来提高企业整体的核心竞争力和盈利能力。通过整合企业的财务战略，保证并购双方财务的连续性、同一性和稳定性，使企业可以尽快在商品和金融市场上树立良好形象，充分发挥并购双方的财务协同效应。2、财务流程整合。财务流程整合是把包括若干职能活动、相对比较完整的价值增值环节进行整合，突破传统的财务流程分割。这可以通过简化企业原有众多无谓的交接和监管工作，将内部流程无边界地融合，不同流程间形成一个并行交互的网络关系，信息沟通更迅速，降低工作差错率，提高效率，价值链的增值效用变得更强，尽可能及时处理各种信息。3、财务资源整合。国有企业并购后需要整合的财务资源包括企业的人力资源、供应商、股东、顾客、政府、银行及其他利益相关者，这些都是与企业生存发展息息相关的，企业必须要重视这些相关方的财务资源整合。4、财务管理制度整合。财务管理制度是对企业总部及下属企业的经营活动和投融资活动实施价值化管理的体系。经营活动是由运营、投资和融资活动组成，这是财务的基础。财务管理就是要通过企业的预算和计划、采购、生产、销售、报表资金管理以及业绩评估等基本的系统来有效控制经营活动。财务制度体系的整合是保证并购之后企业能有效运行的关键。所以一般并购成功的企业的财务制度体系整合都是成功的，相反，并购失败的企业的财务制度整合一般都是失败的。并购之后的企业，应当建立现代企业集团的财务管理体制，深化财务的管理模式。只有完善财务管理体制，才能保证企业的经营活动健康运行。并购企业应当根据集团管理机制的特点以及对财务管理上的要求，建立一个集团财务结算中心。5、存量资产及债务整合。存量资产是企业拥有或控制的能以货币来计量的经济资源。合理配置使用存量资产，生产出品质高、销路好的产品是实现高利润的基础。然而国有企业普遍都存在存量资产量过大适应性太差的特点。企业并购越来越有效地盘活了存量资产、促进了经济增长、调整了经济结构。整合存量资产是并购之后企业高效营运的重要环节。
债务整合是指通过改变并购后企业的偿债期限结构和资本结构，来减轻偿债压力、降低债务成本，获得财务上的协同效应，提高企业的营运能力。它涉及财务报表合并、资本结构调整以及企业债务重组等方面。
作者单位：中南财经政法大学
