中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）09-0198-02
一、跨国公司的定义
以跨国经营为特征的跨国公司，其跨国经营活动的复杂性，通过跨国公司的某一外部特性来划分都有其片面性，很难真正概括跨国公司这个复杂的行为主体。只有从跨国公司的最一般、最普遍的内在本质出发，才能真正给出跨国公司的定义。跨国公司是凭借其资金、技术以及管理方面的优势，以追求利益最大化为目标，在一个国家设立总部，在其他一个或多个国家设立分之机构和生产经营网点，通过将资本、技术和管理等“一揽子资源”推广到世界各地，进行全球范围内最佳资源配置和生产要素优化组合的先进的企业组织形式。
（一）跨国公司的特征：跨国公司区别于一国经营的企业的根本在于从事跨国生产经营活动，这种跨国生产经营活动与一国企业相比，有着诸多的不同之处。其特征为:1、经营战略的国际导向。跨国公司通过的“无界”的经营活动，追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，即以世界范围为基准开展经营活动。2、对外直接投资。对外直接投资是跨国公司在世界范围内组织经济活动的重要形式，而且跨国公司自身也因其对外直接投资数额的急剧增加，迅速发展壮大起来。3、战略管理一体化。跨国公司在一个决策体系中进行经营，通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同的战略。因此跨国公司的重大决策和关键性的经营活动高度集中，其经营活动遍及世界各国，子公司和分支机构往往呈网络式辐射。因此，战略管理一体化是企业国际战略演化的必然趋势，其必要性和必然性是经济全球化的结果。
二、“本土化”战略慨述
“本土化”通俗的说就是要入乡随俗。从书本角度解释所谓本土化战略就是跨国公司为适应东道国独特的文化和社会习俗,意识形态以及独特的规则和潜规则,将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。它是一个事物为了适应当前所处的环境而做的变化；跨国公司看上的只是投资国的市场、丰富而便宜的资源，实施本土化只是为他们降低成本、获取最大经济利益的手段。即使有些外国企业目前在投资国制造了全球最先进的产品，但核心技术仍然掌控在外资手中，外资企业的管理精髓永远掌握在投资者手。
三、实施“本土化”战略过程中的主要问题和应对
充分认识到了海外投资实施“本土化”的动因和意义，并代表跨国企业在实施海外投资过程中就能够达到自己的目标。多数投资企业在这个过程中都经历了艰难的探索和发展，很多没有达到预期的目标和效果。产生问题的原因除海外投资本身涉及政策、法规、国籍、文化和经营环境复杂等客观因素外，更主要还有国内母公司和国外分支机构从信息反馈、决策、各个部门配合和机制、体制等多方面的原因；解决这些根子上的问题才能从根本上为企业成功“走出去”保驾护航。
（一）从国内投资母公司内部反映，主要在以下几个方面
1、实施“本土化”战略的资源准备不充分。资源的准备是多方面的；一方面是软实力的储备：主要指企业的信息消化能力、决策能力、对国内外投资政策掌握、海外企业的管理能以及海外投资经验的积累；二是硬实力的储备：主要指人力资源、资金、核心技术掌握、装备等。大多数企业在实施海外投资时的关注点容易集中在资金、技术、设备的硬实力上；而忽略了软实力的储备。实施“本土化”投资决策和执行的依据是多种资源的组合和应用；比如对来源于投资国的各种信息资源的处理；消化、吸收这些的信息，把它变成一个决策的依据不是简单依靠企业领导人的能力或一个合法的决策程序就可以完成。这些就是软实力的需要。
2、企业自身发展现状和体制原因。“本土化”战略实施过程中的母公司应配套建立的应对机制和机构。实施“本土化”经营战略，不应简单的理解为就是海外公司自己独立的行为，在前文对建设期间列举的无数问题中，有些要应对得法就需要从国内母公司管理决策和体制、机制解决。笔者认为可以从以下四个方面加以完善和设立。
（1）建立海外经营人员的管理、培训、选拔机构和机制。海外“本土化”经营很重要的一个环节，就是企业能够有一只能够适应和实施海外经营战略目标的经营管理团队。跨国公司，它所及的行业领域宽广、或者具有某个行业的专门技术。但涉及海外经营的人才都非常独到，这样的人员通常要求知识面广、个人基本素质外语基础要好，这样的管理人员“一将难求”。这样的人才可以外聘，但又可能因缺乏对本企业管理文化认可，等问题产生，而海外投资又恰恰需要得到各个方面的支持行业，这些先天缺憾等很难满足各个方面的要求。因此通常是企业通过长期培养和锻炼出来的人工作起来会比较熟悉和趁手。
（2）在跨国公司内部，成立相对独立的海外投资决策机构。由于海外投资需要掌握融资、财务、资本运作，熟悉国家相关法律、法规运用的融资专家。通常这些涉外工作重大而敏感。跨国公司的最高决策层不便轻易授权放手让下属去独立决策完成，但一个大型跨国公司正常的决策机构去决定或处理又是非常艰难。在这样的条件和背景下做出的决策其科学性、正确性、时效性就很难达到。因此在企业内成立由最高决策人员参予的海外投资决策机构来专门完成海外投资的项目选择、投资规模、执行层人员的配置等一系列的问题就显现出权威性和必要性。
（3）选择国内一个经济实体做为支撑，长期支持、支援海外项目的实施。在跨国公司设立专门的海外项目决策机构的同时；这些决策就需要一个实体来具体实施。除需要国外公司外国内有个实体企业的支撑和支持更重要。因为海外投资的很事情都是从国内开始启动的，国外的企业有时急需某个专业的人员支持一下，解决一个具体问题。这些具体琐碎的事是不可能都拿到最高决策机构去处理的。有了这样一个或两个国内机构和实体这些人或物可以非常便捷的派出，这对实施海外经营项目的支撑和支持就显得非常重要啦。
（4）在跨国公司的发展期间把握好进行海外拓展时机。跨国公司在实施海外项目时企业自身处在一个什么样的发展现状况和时机很重要；这一是要看中国经济的大环境，二是看投资国家的经济环境和中国与这些国家的总体政治、经济交往态势。实施海外投资的国内公司应完成实施海外公司管理的相关资源储备，对海外投资涉及的融资、财务管理、风险评估控制、项目可行性评审、子公司管理准备相应的专业管理团队。这其中投资企业是否处在一个发展趋势和资金状态都比较稳定时期很重要；实施海外扩张是必须有物质条件支持的，如果项目在过程中出现如投资资金无法继续跟进而导致项目中断的情况发生，那么由此造成的政治、经济方面的影响和损失会比国内大得多。
3、选择什么样的地区行业去实施海外投资。选择什么样的地区、行业首先要考虑这些区域和行业与企业自身的发展有没有关联度。要充分研究中国政府的政治策略、相关政策和法律，除意识形态考虑外，最好在政府支持、扶持和重点开发的国家和经济区域选择；这样便于今后得到国家相关政策的扶持和支持。一般要避免在国际上引发争端的高风险国家和地区的投资，尤其要避免在与国家间有领土和核心利益冲突激烈的地区进行投资，企业自身的风险很大。
4、选择什么样的项目、设备、工艺。选择什么样的项目、设备、工艺就东南亚国家投资需要需要特别关注的几个方面问题。跨国公司选择的项目原则上应该是能够发挥投资地区某种优势形成与国内行业有互补的项目，项目或者是资源有优势可以补充国内的资源不足；或者市场发展空间大，可以把国内的产品做延伸加工的。其次是选择行业中自身技术优势、掌握核心竞争力的，这样便于发挥自己的资金、技术、资源优势，一般不要去投资自己陌生或不熟悉的产业。
5、选择什么样的经营、管理方式。海外公司的开始时经营管理的方式开始会是母公司成的经营模式的复制。当这个企业的经营模式被复制到国外的时候，复制只是一种权宜之计，复制就可以适应投资国条件环境是一种理想的希望，这通常面临会两种境地：落后或者先进。适应性调整是必须的，如在东南亚等一些的经济欠发达国家这基础设施建设水平、市场环境、社会环境是否可以承载企业管理和发展要求。如果简单的按照当地的法律、法规来实施企业经营管理。这种脱离“本土”实际造成的危害远超出人的想象。
在投资的形式上有独资、合资控股还是入股经营等几种方式；但在国外选择外国合作经营者是一定要充分考虑以下几个方面的因素：一是合作者的自身实力是否匹配，具有长远发展的实力，这有助于制定海外公司的发展目标。二是考虑公司的治理和管控能力；尤其要防止在中方控股的公司中，不能有效实施股东权力，而让小股东利用你“本土化”管理资源的缺失而的掌控局面，造成控股方的被动。
（二）从海外公司在投资国当地的实际情况看，集中体现出以下四个方面问题：
1、脱离实际，形式主义，教条式的所谓“本土化”。认识到实施本土化的重要性；简单的去学习、模仿另一个跨国公司在这个实施过程中的成功经验，而自己本身并没有参透东道国法律、法规，建立好自己可操控的管理流程和社会关系；一个最突出的问题很快就会显现出来就是“教条”或形式化的去实施本土化。结果是适应当地文化、国情的企业管理制度没有建立起来。自己本身好的管理经验和文化也放弃了，最后变成“邯郸学步”。这种脱离自身实际的”本土化”在海外经营中是最坏的一种形式。
2、忽视了海外企业的兼容性。海外公司它本身必须具有兼容性，才能达到融合不同民俗、习惯、商业运作模式并达到生产和销售的最佳结合。海外公司不仅要遵守当地的各项政策法规；同时也要按照遵守国内母公司的管理模式；所以海外公司什么都按照当地的政策和法律来执行也是不可取的。忽视了跨国公司一体化的管理原则和自身企业的文化、行业特点；一味简单的实施本土化经营，很难得到国内的支持。比如国内总公司的生产企业具体情况、财务管理、企业和政府的工作习惯、思维方式、国家政策都是海公司招聘的当地管理人员无法详细了解的，海外公司的经营必须融和国内的管理体系中，国外公司的才能长期稳定的发展。
3、缺乏站在战略的高度培育自己的“本土化“经营能力。中资企业在进入国外投资前期，主要会依靠中介机构或合资方在东道国的社会关系和基础进行业务的开拓、工作展开。无论是独资企业还是合资企业，中资公司一定要把企业对外的几种管理关系掌握好。一是独立与当地政府沟通、对话的渠道；二是涉及海外公司经营发展命脉的财务、税收、进出口、物流通关政府机关的管理流程和主要法律、管理人员要熟知、熟悉。三是在行业内或相关业务间有合作和竞争关系的主要政府、企业、领导人的建立沟通协调渠道。海外企业的管理核心是否有一支能够胜任上述这些工作的管理团队。这个团队的人他们要得到国内股东的充分信任和理解、支持；并建立有效的沟通渠道。当自己的海外企业管理人员具备或者向这个方向发展时，管理层要有这种意识防止合作方或者代理机构会利用一些渠道加与阻止。
4、海外经营管理人员绩效、激励机制的缺失。对员工和管理人员的绩效奖励，人们很容易建立在投资收益和投资回报的基础上来考虑，但海外投资其行业的独特性，决定了很多时候不能简单的按照这样一个模式和规律来进行。首先跨国公司在进行海外扩张时要有对人员薪酬高投入的准备。海外项目招聘和选拔的人员通常都是具有相当管理经验和专业技术的人才，这些人员在选拔时要严格挑选，录用后要有相当的待遇，在海外项目启动之前就要考虑订立一个基本的薪酬原则和奖惩制度。项目启动后到投资经营需要相当的一个周期，各个时期的工作目标、重点各不相同，对人员素质的要求也不一样。比如前期项目申报、审批等大量的工作需要的是具有相关外语基础，从事项目管理等方面的人才；建设期间需要有工程组织经营，协调管理能力比较强的人；正常经营需要以擅长生产组织，经营管理、市场营销的管理人员为主。针对海外经营各个时期和阶段设立绩效奖励，使之执行起来具能够适应不同阶段的工作要求。
作者单位：云南昆钢集团
