跨出国门，把企业办到国外去，把产品销售到国外市场，这是众多中国企业梦寐以求的目标。国家层面提出的“走出去”战略，已经逐步表现为众多企业的跨国经营实践。有些取得了阶段性的成功，另一些跨国并购企业则出现巨额亏损，收获了挫折的经验和教训。同时，近期的舆论焦点也出现一种非理性的声音，大家似乎都忙着以成败定英雄，对于跨国并购的质疑和赞扬，一时甚嚣尘上。
一、跨国并购的诱惑
“走出去”的中国企业正在急行军。当然，它们现在也正无可争议地成为刺激并释放民族激情的焦点。从行销层面的简单“国际化”，到资本层面的“跨国并购”，中国企业“走出去”在国人的殷切期盼中开始“走高”，“走远”，近来呈现出“大跃进”式的态势。其标志性的事件莫过于联想“蛇吞象”似的收购IBM的PC业务，当然，还有京东方、TCL、五矿集团、上汽、中化集团等一批雄心勃勃者的前赴后继者。激情日益燃烧的国人甚至高呼：上个世纪80年代日本企业并购席卷欧美的壮举现在轮到中国的企业家来续写了。然而，我国的企业“走出去”果真像看上去的那么美么？
当中国企业中的佼佼者在国内市场取得了辉煌的战绩时，他们逐步确立了更具进取心的国际化战略目标，但这种表述和其背后的原动力却与很多西方跨国公司大相径庭。联想的掌门人柳传志说：“中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企业，联想就要成为这样的企业。一定要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现创业初始科技报国的理想。”联想新掌门人杨元庆也表示要立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光。TCL的掌门人李东生也是一个具有强烈国际化意识和使命感的企业家，他曾表示国家的强大在于经济的强大，而经济强盛的基础有赖于一批具有国际竞争力的中国企业群体的支撑。因此振兴民族经济，复兴民族工业，与国际化经济接轨，跻身世界经济强国之林，是中国企业义不容辞的义务，也是TCL集团光荣的责任和神圣使命。
这样的表达反映出中国企业家强烈的崇高的历史责任感，但却与商业世界的理解和动机相差甚远，联想和TCL代表了一大批中国企业家的心声，永远是值得尊重和敬仰，但也是无法与国际接轨的非商业精神。
二、跨国并购的困境
对于中国企业如何开展跨国经营，还未形成完整的理论认识，企业界的实践给了我们一些启发。中国企业一谈到国际化，大多数都在讨论如何走出去。让我们看看一些先行者怎样注解自己的国际化。
1、先行者的足迹
（1）联想
20多年前，联想从“为了生存”起步，之后做到中国PC市场第一名，正如联想原来的英文名LEGEND所昭示的那样，它从来没有放弃不断地创造“传奇”。联想早就提出要成为营业收入超过百亿美元像IBM那样的国际性大企业，要在10年内把联想建成全球领先的高科技公司，2010年进入全球500强。从联想高层的不断修正补充的表述里，我们看到的是对国际化战略逐步摸索的路径。对于为什么要走出去，联想认为企业的根本宗旨应该是保持长期持续增长，而作为一个IT企业，要实现这个目标最终必须走出国门，并且必须形成有突出地位的品牌。联想在成为国内PC龙头企业之后，一直都没有放弃走先多元化并试水国际化的企业发展之路，寻找国际化战略启动的战机。联想将重点突破的目标市场定位在了北美、欧洲和日本这三个全球最大的PC消费区域。联想曾尝试使用自己的品牌自建销售渠道来打开欧美市场，发现成本极高，渠道组建几乎是无法完成的任务。2004年12月，联想用12.5亿美元的现金和股票收购IBMPC事业部，并购带来的销售规模让联想一下从国内企业变成一家国际企业。
（2）TCL
TCL有着非常强烈的国际化色彩，前身就是国内最早成立的合资企业之一，在后来的多元化中，都与国外企业进行了合作。对TCL而言，通过多元化企业已经获得了快速而健康的发展。如果企业负责人没有创建中国跨国公司的强烈愿望，TCL的国际化并非是必须进行的。但TCL的掌门人李东生是个使命感很强的人，李东生认定，全球经济一体化趋势和实践证明，国际化是TCL发展的必由之路。李东生认为，国际化是中国消费电子企业持续成长的必由之路，成功的企业都是国际化企业，TCL的目标一直是建立中国自己的国际化企业、中国的跨国公司。TCL是在国内消费市场占有率很高的时候启动了国际化宏图。2002年9月，TCL并购德国施奈德彩电；2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务；2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特手机业务。当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起的时候，成为全球规模最大的彩电企业和跨国企业令TCL人难以抑制内心的激动和自豪。
2、先行者困境的反思
在完成跨国并购之后，联想和TCL一下子实现了成为国际企业的身份转变，然而它们始终无法找到让企业迅速盈利的方法。联想连续两个财年的净利润都出现大幅度下滑，联想新掌门人杨元庆终于认识到，联想要实现盈利健康增长还需要3到5年。随着TCL宣布对欧洲多媒体业务进行重组，TCL开始于2003年，以并购为手段的国际化尝试被正式放弃，李东生意识到国际化并购并不像以前想得那么简单。
通过并购走向国际化是一种机会，如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要一系列的反思。TCL亲身体验了与国际玩家的差距，TCL管理团队积累的教训，被非商业的激情所影响，资金人才准备不足，低估并购的难度而导致整合推进速度过慢等，都值得国内企业吸取。对发达国家企业的并购是相对落后文化如何与先进文化协调融合，是要付出代价的。对此应该有所准备，在并购整合过程中需要计算其风险和学习成本。
中国企业需要培育跨国经营能力，需要有全球视野的战略规划，需要以效率为目标不断提高竞争力。面对竞争国际化的现实，迎接挑战是必然的选择。不同的行业，不同的企业应采取个性化的国际化战略，量身定做自己的战略设计，不能仅仅根据历史或者别人的成功来克隆自己的模式。中国企业在走出去时，应克服浮躁，回归最原生的商业精神。
三、对跨国并购的探讨
1、两项计划
一是要减少收购计划的被动性和随意性；二是提早制定并购后的整合计划。研究表明，在并购过程中失败风险最高的两个阶段，一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查阶段；一个是合并后的整合阶段。研究还表明，有60%左右的并购实际损害了股东的权益，并购3年后，新企业的利润率平均降低了10%，在美国有50%的企业并购在4年后被认为是失败的，其中原因除了缺乏战略计划外，最主要的原因是缺乏完美的并购后整合的计划和执行。
在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立高级管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系。
2、四项原则
一是放眼全球而不是仅从国内出发。要从参与国际竞争的角度思考自身的国际化战略定位，才能找到一条适合中国企业实际状况的发展道路。二是选择渐进方式而避免“大跃进”方式。企业成为本土市场领先者或区域领先者，是成为全球市场领先者的前提或基础。因此，中国企业在走出去之前，首先要使自己在某一市场或领域具有核心竞争优势。三是注重购买价值而不是仅仅购买资产，以避开“低价”这个机会陷阱。四是前瞻性地培养国际化人才而不是临时抱佛脚。仓促的国际化招聘人才往往难以融入企业文化之中，且量大面广的国际招聘也难如人意。
3、六个观点
一是企业要走出去，首先观念必须走出去。思想上没走出去，不可能真正走出去。二是走出去要先定位。如果没有定位，人家走出去了我也要走出去，随大流肯定不行。三是用市场根本换不来技术。必须要有可以与人家合作对话的资源，不能一无所有地“走出去”。四是做实眼前，且腾出时间创新。创新有风险，但不创新的风险更大。五是企业在海外必须本土化。企业在国际市场上竞争就是竞争用户资源，如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。六是走出去绝不能以不变应万变。走国际化道路没有固定的模式，要因地制宜根据当地情况去做，但要紧紧地扣住用户。不变的是对全球用户满意度的追求。
4、七条策略
一是制定清楚的规划和战略。二是尽快确定管理层的责任。最高领导层应在完成并购后尽快决定最佳的管理方法和制定计划实施的目标，并决定第一层的管理团队。三是实事求是地评估和发挥协同效应。四是制定和实现速赢目标。其方法最主要的是通过战略采购，与核心客户的沟通。五是消除文化障碍。过于急进的错误文化整合会导致资产价值流失。六是有效地进行交流。在整合过程早期就建立交流特别小组，以消除员工、客户、供应商和主要股东中的疑虑和不确定心理和感觉。七是限制风险。要在并购过程中控制好并购所固有的风险，同时作好应对一些特殊的不确定的风险的准备，如工会的态度，当地法规的变化等导致的风险。
5、八个注意问题
一是注意所进入国家当地的消费习惯。二是注意竞争对手的情况及变化。三是注意所进入国家或地区法律、税收、体制的情况。四是注意当地劳动力的习惯和他们固有的文化。五是注意公司治理。收购者与被收购者的战略应相互合拍，相互协调，并且两个企业的文化要能够融合。六是注意在当地商业圈建立一个自由网络。七是注意投资地点的选择。八是注意自身国际化管理的能力。
