其次指出了目前中国企业集团内部资金融通存在的诸多问题，然后通过分析内部结算中心的功能给出了建立内部结算中心的总体思路，希望能对中国企业集团建立内部结算中心有所借鉴。
一、内部结算中心的概念
内部结算中心是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的内部资金管理机构。它是通过引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部结算中心统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。
一般而言，内部结算中心适用于具有较多责任中心的企事业单位。比如企业集团，包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。对大中型企业集团而言，设立内部结算中心是集团母子公司实施现金控制的有效手段，也是时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。
二、目前中国企业集团内部资金融通的不足之处
在优胜劣汰的竞争激烈的市场经济中,企业集团的优势在于集约经营,在于规模经济。集中式的母子公司财务管理体制，包括高效、畅通的内部资金融通模式，正是集约化经营与管理最有效的实现方式。根据有关调查，财务管理的集中控制已成为国际上一种流行的趋势，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80%。而目前中国的很多集团公司包括上市企业集团在集团的内部资金融通方面存在不少问题。大多数企业集团快速成长的过程中往往很容易走上一条盲目追求粗犷式高速发展道路，而忽视了对自身资源的集约化利用。在面对大量好的投资项目时，一方面在资金方面患有严重的饥渴症，到处寻求融资渠道；另一方面又不注重对自身集团内资金的挖掘和合理利用，造成集团内部资金的大量沉淀和浪费。一般来说，中国企业集团在内部资金管理、内部资金融通方面存在的问题突出地表现在以下几个方面：第一，下属单位多头开户和资金体外循环普遍，资金沉淀严重，内部资金流动性较差；第二，资金体外循环，资金流向与控制脱节，监管力度和实效性不足，资金管理松散；第三，资金掌控信息失真，资金信息不透明、不对称、效率低下，资金信息孤岛严重影响企业的科学决策；第四，监督考核环节“弱”，对下属单位监督控制、考核不力；第五，财务预算管理“虚”，预算管理很困难；第六，财务费用高，资金风险大。
所以，对于集团公司来说，就需要一种高效安全的资金管理模式，从而确保资金安全、高效、有序地运作，避免因管理弱化和资金分散产生的风险，实现资金安全性、流动性和效益性的目标，解决公司资金分散、调度资金时间长、资金沉淀、内部结算信息传递滞后以及财务信息不能满足公司决策者对生产经营过程进行控制等问题。
三、内部结算中心的功能
在企业集团内成立内部结算中心，作为母公司对子公司实施现金控制的有效手段，是加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法，可以有效的解决上述出现的问题，具体来说，成立内部结算中心主要有以下功能：
1、实现资金统一结算，节约内部结算成本
内部结算中心为所属公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理。对内部成员单位对内和对外的经济往来都运用企业内部结算价格和相应的内部支付手段，及时准确地进行内部核算。这样原来内部各单位相互经济往来缩短了结算时间，尤其原各单位在社会上的银行多头开户，结算时间长的局面大为改善，活化了资金，减少了在途资金占用。而且集团内部下属单位之间的部分关联交易无需通过外部银行，仅通过集团的内部结算中心在各自子账户上的资金划转即可达到结算目的，由此节约了内部结算的成本。通过资金的统一结算，内部结算中心将成为整个企业集团的资金枢纽。
2、合理调剂内部资金，降低融资成本
在整个集团中，必然存在某一时期部分单位资金存在盈余、部分单位资金短缺的情形。如果建立内部结算中心，以集中管理的方式负责整个公司的资金结算、收付和调度，有效控制资金流向，利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构，盘活存量资金，减少资金的沉淀和浪费，提高资金的使用效益，从而在整个集团内部实现融资成本最小化。另一方面，企业集团内部结算中心经营集团内部存贷款业务会形成一个存贷款利差，这也会为企业集团内部结算中心带来一笔可观的收入。
3、有利于集团整体对外融资
集团内部融资可以解决部分公司的暂时性资金缺口，但当集团内某公司因建设大型项目等原因存在大额资金融通需求、内部融资不能满足的情况下，外部融资势在必行。能否从银行获得信贷，最根本问题是企业的还本付息能力如何。企业集团成立财务结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是财务结算中心以一个户头集中对银行，全部集团的货币资金融合到集团基本户中。由于资金集合的规模优势，偿还贷款的能力得到提升，资信力也因规模而扩大，再加上作为企业集团的经济实力、社会影响、以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了集团企业的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资。
4、监控功能
集团总部通过内部结算中心对成员单位分散的资金集中管理，统一筹措、协调、规划、调控，从而可以通过内部结算中心的资金流动窗口观测到所属成员的经济信息，通过资金预算、结算流程、实时查询等手段，掌握、控制下属单位的资金运营行为，随时摸清整个集团的资金营运状况，透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合，使集团从更高层次参与下属企业的管理，强化资本经营。
5、有利于获得税收上的差别利益，合理避税
企业集团通过内部资金融通，由集团中享受企业所得税税收优惠政策的企业向其它成员企业调剂资金时，企业集团的利润实际上从高税率企业移到了低税率企业，有利于降低企业集团的所得税，提高其净利润和企业价值。
四、内部结算中心组建总体思路
在组建内部结算中心时,应重点突出“预算管理+流程规范+实时监控”三方面的集中管理手段来强化集团总部的资金管理控制力度，打破集团内部各成员单位各自为政、分散式的资金管理模式，在整个集团内向“信息集中、管理集中、资金集中”的方向发展。
1、资金预算管理与资金结算的动态结合
以内部结算中心为中心的资金管理实质就是对现金流的全程管理和预算控制。预算控制贯穿于整个财务收支全过程，通过分级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，消除赤字预算，谋求挖潜增效。
（1）分级编制，归口编报
围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任，各企业一切财务收支均纳入预算管理范围，各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的办法，由各下属单位按照各自的资金需求编制当月资金支出预算，在规定的时限内报送所在企业财务部门，财务部门审核汇总基层资金支出预算后按照统一格式上报内部结算中心，由内部结算中心负责监督、平衡、控制。
（2）集中审核，跟踪监控
财务部门根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。
企业因资金计划不足，每月只允许在限定的范围内追加两次支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，对于日常开支因预算考虑不周，一概不予追加。
2、账户设立与结算
团内各子公司、分公司与项目部只要与总公司在一地的，原对外所有账户统一撤消，一律在内部结算中心开设账户,通过内部结算中心办理资金借贷、存取和其他结算业务；由于地域或管理原因需要在外部开设账户的,须经内部结算中心批准并备案,内部结算中心借助网上银行、适时结算等先进技术手段对其进行管理。对成员子公司,当地开设收入、支出两个账户,并统一在内部结算中心开设内部账户,按照结算量和信用程度分别采用“收支两条线”管理。各分支机构或子公司不单独设立账号，而是拥有二级账号来进行独立核算。
3、拨付备用金
集团企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。这样，集团所属各分支机构有了一定的现金经营权，各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权，只是超范围和超标准的开支必须经过内部结算中心的批准。
4、实行银行化管理
设立内部结算中心是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，成员公司与集团是一种贷款管理关系。各成员公司在内部结算中心开立存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理。企业因生产经营资金周转困难，可向内部结算中心申请流动资金借款。内部结算中心通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。同时为了保护其他下属单位的正常资金链，对每个下属单位调查后规定其一定的贷款额度。借款完全由内部结算中心进行监督使用，专款专用。
5、统一对外筹资，确保整个集团的资金需要
各成员公司不直接对外直接借款，由内部结算中心根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。从这一点也可以看出，内部结算中心并不意味着将各成员公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，使各成员公司拥有较大的经营权和决策权。
6、完善内部结算中心规章制度，确保内部结算中心的规范运作
内部结算中心要制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，内部结算中心根据这些规定监控各成员公司的现金缴纳与支用；内部结算中心要制定结算制度。内部结算中心统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
内部结算中心在运行中还需要明确机构设置和岗位职责。在机构设置上，内部结算中心具有相对独立性和业务关联性，其业务内容和职责实行双重领导、多层监督。业务由公司财务部指导与监督，账户开设、资金调拨、对外融资、内部信贷等均由公司总会计师审批。人员实行岗位定员、定编、定责，做到各项业务、每笔收支都在严格程序下规范运作。
