跨国并购(CROSS-BORDER，M&A)是跨国收购和跨国合并的总称，是指一国企业(并购企业)为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国的企业(目标企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来(UNCTAD，2000)。跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。然而跨国并购后整合过程中最困难的任务就是文化整合，如果形成了被双方企业员工普遍认可的新企业文化，那么整个并购整合就容易推进，反之则必然导致整个企业并购整合的失败。
一、中国企业面临的跨文化整合难题
对于中国进行海外并购的企业而言，在文化整合的过程中究竟要面临许多难题，中国企业进行跨国并购中的文化整合的道路也走的极其艰辛。由于中国企业跨国并购的目标多是欧美成熟企业，现以它们之间的文化整合难题为例来进行分析：
1、经营思想、管理模式、人事制度等方面。(1)经营思想方面。中国和欧美企业有着不同的经营思想，当不同经营水平的企业兼并后，在经营思想方面的理念冲突就表现得十分明显。我国许多企业的经营目标不仅仅是最大限度地攫取利润，还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标、就业目标、市场额目标，这势必与长期在国际市场经营多年以利润为最重要目标的欧美合作伙伴发生冲突。欧美优秀企业在经营思想方面有一个共同点--互利，在市场中要更多地考虑对方的获利性。但我国的很多企业却把追求利润最大化作为企业的唯一目标，只把服务作为手段，从而倾向于“一锤子买卖”。(2)管理模式方面。西方文化强调理性思维习惯和公平意识，表现在管理上就是规范管理、制度管理和条例管理，注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。小到单台设备的数据分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料。而中国人的传统管理思维都是以人治为主，很少有管理者注重制度的建设、程序的建设。许多管理者根据自己的喜好各干一套，很少考虑管理制度的延续性。从管理者到员工的工作随意性较大，他们往往靠的是经验而不是科学数据。TCL在海外并购时就遇到了类似的情况，原阿尔卡特喜欢设定好体制和程序来做事，比如在各项规章制度出台之前，都会考虑到操作流程，制定出一个可行的“行动表”，而TCL更加看中迅速采取行动。(3)人事制度方面。每个企业都有自己独特的管理风格，如在用人制度方面，中国企业在员工工资调整上注重员工的资历、经历、学历；在人才选拔使用上，强调政治素质、个人历史、人际关系。而欧美企业中则把工资的调整与从事的工作性质相挂钩，选择和使用人才时，把“经营管理能力”放在第一位，量才使用，注意人才结构的合理性，形成“能者上，庸者让，弱者下”的竞争氛围，注重员工个性化的发展和文化的多元性。如果中国企业习惯固化的运作模式，不因地制宜，就会给企业在新环境中的生存带来隐患。
2、海外被并购企业对中国企业文化的认同度。与欧美企业相比，中国企业文化上处于劣势。中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。低价格的产品和低效率的企业往往是中国企业在海外的形象。因此他们普遍对中国企业文化的认同度低，而往往会对自身文化的认同度高。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。中国最大的电脑商联想在收购IBM的个人电脑业务之后，到美国招聘了一批管理精英担任中层职务，然而不久这些新招聘的人员由于无法认同联想的企业文化，如每天早晨做广播体操、开大会之前高唱公司歌曲等，纷纷离职而去。
二、我国企业现阶段进行跨国并购的文化整合的建议
中国本土企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验中国海外并购企业家智慧和能力的难题。然而，它也并非是无法攻取的堡垒，只要遵循一定的原则和方法，还是可以打胜这场文化整合攻坚战。
1、充分了解存在的文化差异。首先需要了解双方各自的历史、文化及传统。很多明智的领导者在并购之前就非常关注双方的文化差异，而不是视而不见。这要求他们不仅要了解自己与被并购企业的文化差异，还要了解被并购企业所在国的主导文化。只有对原企业文化进行清晰地认识，企业文化整合才能有的放矢，识别潜在的障碍和误解；同时也要对并购双方文化进行比较，分析产生冲突及融合的可能性，分析双方文化差异及双方文化的优势和不足。
2、主动吸收国外企业先进文化，保留本土企业的优秀文化。中国企业实施海外并购的对象大多数是西方的成熟企业，这些企业对中国企业文化的认同度很低，而对自己的企业文化有很高的认同度，并希望保持自身的文化。同时，这些被并购企业在并购之时一般都处于业务亏损状态，并购之后的变更势在必行，对于被并购企业原有企业文化的变动或更改也是无法避免的。因此，在并购过程中中国企业领导必须以大局为重，切不可急功近利，贸然行事。首先要容忍对方企业不同文化的存在，然后逐渐寻根究源，寻找双方企业文化可以融合的切入点，要勇于吸收目标企业中的先进文化，敢于放弃原有企业中无法让被并购企业所认同和接纳的文化因素。如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验中国海外并购企业家智慧和能力的难题。
3、慎重选择高层管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革，绝大多数人都会有一种危机感、不安感。在并购前后，企业会有较大震动和动荡，要想实现文化统一，高层管理者特别是原企业的支持是必不可少的。在对海外企业并购后整合的过程中，选择符合企业文化整合或变革要求，并且更能够被整个组织(特别是海外被并购企业)接受的管理者，将会对整合十分有益。也就是说，中国企业在收购海外企业后，需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业，这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。在这方面，联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO，应该说是一种非常有益的尝试。相反，如果中国企业沿袭自己惯常的作法，是大股东就由中国企业的高层领导来担任企业的关键岗位并负责企业的整合，这将加剧员工更大的抵触情绪和工作效率的进一步降低。
4、培养熟悉多元文化的人才，给予人才充分的重视。中国企业走向国际化最为突出的问题，是要迅速储备一批具有国际视野，掌握国际管理经验和国际知识并熟悉国际政治、经济、文化和法律环境的领导人才。企业要不惜动用重金，到国外企业中聘请优秀的外国管理专家，招聘国内具有国际管理知识的人才，培育建立一支熟悉多元化文化的人才队伍，专门协助跨国企业间复杂的并购活动。企业应该充分表达对于人才的重视，注意与他们的沟通，切实关注他们的忧虑和担心。人才调整要慎重，必须认真考核，做到人尽其才。
总之，中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出，中国企业要更好地走出去，还需要在文化整合这个问题上多下功夫。
