由于我国家族企业发展的时间较短，加之我国正处于社会经济的巨大转型时期，家族企业在企业治理方面仍处于探索和学习阶段。一方面学习和模仿公有制企业的治理机制，另一方面，国外企业的治理机制也成为我国家族企业学习和效仿的对象。许多家族企业都采取公司法人治理结构，建立起股东大会、董事会、监事会。有资料统计，截止到2001年，有54．1％的私营企业建立了董事会，43．8％的企业设有股东大会，33．3％的企业建立了监事会制度。然而这些企业的控制权被家族所掌握，内部治理机制依然是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心，家族特征治理明显，难以适应进一步发展的要求，成为阻碍家族企业发展的重要因素。
一、企业治理机制的概念
所谓企业治理机制，是指在企业现有治理结构的框架内，为确保企业治理得以顺利实施而建立起来的一系列的治理制度、规章和运作规范的总和。
通常，企业治理机制分为内部治理机制和外部治理机制。内部治理机制包括股权结构、董事会、高层管理人员薪酬及信息披露等，外部治理机制包括控制权市场、经理人市场、产品市场及企业治理法规和准则。内部治理机制和外部治理机制是企业治理机制的两个方面，它们从不同侧面来规范和完善企业的治理，只有将内、外部治理机制有机结合起来，才能使企业治理发挥最大效能。
二、家族企业治理机制的缺陷
1、内部治理机制的缺陷
（1）股权高度集中，董事会虚置。根据调查，在我国民营企业中，私人股份所占比例平均在90％以上，其中最大股东的所占比例高达66％，处于绝对控制地位，再加上企业主的同姓兄弟所占股份，其股份总额可达企业总股份的95％左右。高度集中股权导致董事会被家族内部成员所控制，在决策机制上，大部分采用“家长式”集权决策，企业文化表现为一种“老板文化”，阻碍了企业可持续发展。
（2）经理人的选聘、激励机制不足。家族企业在经理人员的选聘上，优先选择家族内部成员，非万不得以不愿聘请外来经理人员，更不愿聘请专业的战略顾问。调查资料显示，在我国民营企业中，已婚企业主的配偶50.5％在本企业从事管理工作，9.8％负责购销工作；企业主的已成年子女20.3％在本企业从事管理工作，13.8％负责购销工作。
出现这种现象有两方面的原因。首先，家族内部成员的利益更容易趋于一致，比起外部经理人有更高的工作积极性，出现道德风险的可能性较小。其次，经理人市场不成熟，也制约家族企业经理人的选聘渠道。由于目前经理人市场的混乱和不成熟，企业选择的对象少，谈不上通过竞争获得代理人。此外，由于信息不对称，企业所有者对代理人的行动和职务行为的信息是不完全的。
（3）管理制度不规范。董事会与管理层的权力界线不明，经理人的专业特长难以充分发挥。家族企业在内部各种规章制度还不完善，控制手段还不健全，内部信息沟通渠道不畅通，对经理人没有科学的考核机制，这些都会使所有者及董事会不敢完全放手让经理人充分的行使日常经营管理权。此外，少数企业主过强的控制欲望，也会给企业管理打上“人治”的烙印。
2、外部治理机制的缺陷
（1）法制环境不完善。我国正处于经济社会高速发展的时期，在经济生活中各种新情况、新问题不断涌现，而立法的速度又明显落后于经济发展。例如，信用制度建设的滞后，失信惩罚机制的缺乏，阻碍家族企业从外部融资，也就使机构投资者和银行无法参与治理，形成多监控主体共同治理的局面。
（2）经理人市场不成熟。目前，我国各大城市都有人才交流中心，有的地方还设立有人才开发公司、人才咨询公司、“猎头”公司等人才中介机构。但总体看，经理人市场的发育还处于起步阶段。既没有社会中介性人力资源评估机构、咨询机构对经理人的经营业绩作出客观公正的评价，也没有中高级经理人员档案对中高级经理人员的年龄、性别、健康状况、经营业绩加以储存和测评。
（3）资本市场不健全。由于体制的影响，家族式企业还未能完全享受国民待遇。在银行看来，家族企业的规模小，经营时间短，贷款的风险高。家族式企业又没有足够的能力进行抵押，使其难以从银行取得贷款。与间接融资相比，直接融资限制得更死，由于家族企业被排斥在资本市场之外，所以市场对企业的监督作用几乎不存在。
三、健全家族企业治理机制
1、稀释股权，重构董事会，引入独立董事，建立规范的董事会议事机制
通过出让股权，引进机构投资者和优秀的职业经理人，一方面，此举可在一定的程度上防止家族意志的无限扩大，提高董事会的独立性。另一方面，可以改善董事会成员的知识结构，为科学决策创造条件。
独立董事在董事会决策制度中占有重要地位，独立董事的积极参与是董事会会议进行有效决策和独立决策的重要保证。
规范的董事会议事机制对于改善家族企业的治理至关重要，良好的董事会议事机制是董事会充分发挥董事会决策作用的关键因素。也是董事会有效性和独立性的重要保证。从本质上讲，董事会就是一个通过董事之间的议事沟通、达成共识后共同努力经营管理公司的机构。
2、应采取多种措施激励职业经理人
一是实行股权和期权激励制度，把经营管理人员变成企业所有者。另外，应鼓励职业经理人以投入现金的形式认购企业股份，这种实实存在的资金投入更容易使职业经理人受到激励约束。二是实行事业激励，不管家族内外的成员，在工作中都一视同仁。只要职业经理人确有能力，就应大胆使用，充分的授予经营管理权。使其职权、信息和职位相对称，让职业经理人掌握与其职位相对称的实际控制权，使其对企业有归属感、认同感。三是精神激励，对于工作业绩突出的职业经理，企业可在内部给予一定的荣誉称号。同时将象征身份的一些“软、硬件”，如带薪休假、良好的社会地位、汽车等配给经理人员，在公众场合要善于将经理人员推向前台，成为公众眼中的“明星”，这样才能有效地激励本企业中的经理人员。
3、规范企业管理制度
按照现代公司治理结构的科学管理模式，健全内部各种规章制度。实行董事会领导下的总经理负责制，家族企业外聘的总经理向董事会负责，在章程中明确规定职业经理人的责权利，从机制上约束家族成员越过董事会或总经理而对企业经营活动横加干涉。
4、完善法制环境
中国关于公司治理的法规还不够完善，不利于各治理主体之间的制衡与协调，仍应进行较大力度的修订。例如，我国《公司法》规定了董事的忠实义务，但是不够明确具体，也没有明确规定董事违反忠实义务承担责任的形式，在实践中缺乏可操作性。应在立法和实践过程中，明确规定董事的忠诚义务和信誉义务，并规定董事违反法律法规和公司章程时应承担的具体责任。
5、完善职业经理人市场
以政府和社会为主导，企业积极参与，国家和企业应该共同发展社会支持体系。政府还应该逐步建立和完善针对经营者职业化的法律法规，建立和完善对职业经理人市场的监管机制。大力发展人才中介机构，加速职业经理人的合理流动。
6、完善资本市场
加快金融体制的改革，实施家族企业抵押贷款的新办法，为其贷款提供便利条件。国家的有关法律应允许家族企业进入资本市场直接融资，通过银行发行企业债券，通过初次公开的发行或买进上市公司股份而进入股票市场。这样，银行作为债权人可以发挥对家族式企业的监督作用，证券市场行情也可以反映经营者的业绩，机构投资者参与可改进公司治理结构。
家族企业治理机制的完善应以内部为主，加强内部治理机制的建设。同时，积极参与外部治理机制的构建。外部治理机制的改善可以促进内部治理机制进一步完善。内部与外部治理机制是企业治理机制的两个方面，二者紧密联系、相互依存，内部治理机制为主，外部治理机制为辅，相互促进，不断完善。
