绩效管理是企业人力资源管理的核心，任何一个优秀的组织,其成功的秘笈就在于有效的绩效管理。通过企业绩效管理，可以帮助企业绩效实现可持续发展，可能激励员工，提高员工的满意度，有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡。
1企业绩效管理中的误区
目前，我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的人力、物力、财力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题,最主要表现在如下几个方面:
1.1将绩效管理等同于绩效考核。
绩效管理常常被视为仅仅是年末填写的那几张正式性考核表。将绩效管理等同于绩效考核，只看到了需要评估部门和员工表现的一面，忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管就像审各基层单位，各个单位领导则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部，于是单位领导们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名，这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中,至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。
1.2绩效管理缺乏有效的沟通。
绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在认识上，一方面对绩效管理的角色认知偏差。管理者认为自己是绩效管理的核心，员工在这个过程中只是被考核者，将绩效管理当作管理层的一种单方面措施来推行，因而很少与员工进行互动和沟通。另一方面，对绩效管理的目标认知偏差。绩效管理的目标应该是双重的，既要实现企业绩效的提高，又要实现员工的发展。而很多管理者忽视了绩效管理的人力资源开发功能。在态度上，企业进行绩效管理时，管理者行使考核权利，带着有色眼镜，挑剔地审视着员工；而企业员工也大都认为绩效管理只是企业为了监管他们而采取的措施，感到自己处于不公平的被动地位，于是在考核者与被考核者之间存在着严重的对立情绪，导致员工不配合企业的绩效管理工作，甚至消极地抵制这一工作。
1.3绩效管理忽视了与企业战略的匹配。
以往绩效考核的主要目的是行政管理的目的，即确定成绩优劣，作为奖惩依据。而现在越来越多的企业把战略发展作为绩效管理的首要目的。企业的经营环境、内外部条件不断地变化引起战略的动态变化，绩效管理的总体思路和具体绩效考核的内容也应随之而发生变化。比如有些企业在战略上非常强调技术创新和管理创新，那么在组织结构和考核的具体思路、内容上是否体现了这种创新导向呢？有些企业设置了人力资源部，甚至设置了人力资源管理委员会，但机制上的这种运作有无从战略角度考虑，是否注意了战略和结构、绩效管理思路的匹配？绩效管理中常见的问题之一是有些企业抓住了一些硬指标(财务上有量化统计)的考核，而对那些战略上比较重要，而操作上比较有难度的软指标的考核却显得力不从心。这一直是绩效管理中的薄弱环节。
1.4考核的内容不够完整。
尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性指标，过多定性指标自然无法避免会造成考核人判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。
1.5绩效考核的主观因素。
在实践中，考核的正确性往往受人的主观素影响而产生偏差，常见的如：（1）晕轮效应。是指考核人由于特别欣赏或者特别厌恶被考核人的某个特点。因而不自觉地将此印象带入整个考核过程，把绩效中的某一方面，或者与工作绩效无关的某方面，看得过重而影响整体绩效考核，会导致过高或过低的评价。（2）宽严倾向。假如组织对绩效考核设定分配比例，出于管理水平与其他方面考虑，有些管理者会为了避免冲突，对大部分员工都给予高于实际表现评价，从而出现了考核的过宽倾向。反之，有些管理者给予大部分员工低于实际表现评价，导致出现考核的过严倾向。（3）平均倾向。是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的平均倾向的体现。（4）感情效应。由于考核人和员工之间感情因素的影响而造成的对员工绩效考核偏高或偏低的考核偏误。感情效应偏误是考核中最常见的，也是最难防范的偏误
2完善绩效管理的具体措施
要做好企业绩效管理工作，实现从绩效考核向绩效管理的提升，建立起一套完整、科学的绩效管理系统，必须做好以下工作：
2.1加强绩效考核标准的科学制订。
绩效管理系统的设计是一个系统工程，需要组织中所有成员的全面参与，因此，绩效管理系统的设计就不只是为了完成一个结果，它应是一个过程。只有在过程中充分调动各方面的积极性来参与整个系统的设计和实施，取得各方面的理解和认同，才能使整个绩效考核系统获得上下的认同和顺利实施。从这个意义上讲，绩效管理的主体应是各级直线主管，而不是传统的人力资源部门。
绩效管理系统发挥效用的一个重要前提是要确定一套科学的绩效考核标准，绩效考核指标体系设计应遵循简单实用、明确有效、绩效关联的原则。为了保证能确立一套科学有效的考核体系，绩效管理的主要人员必须深入一线，开展有效的工作职务分析，在明确岗位的工作目标、职责、权力和条件的基础上再进一步确定绩效考核指标，不同的岗位、不同的职责要求，考核指标也理所当然有所不同。为此，企业应采用调查、访谈等多种形式，加强各主管和员工之间的沟通，让员工对自己的工作的流程与职责有十分明确的认识，员工参与目标的标准的制定过程，一方面有良好的心理感受，认为标准是自己定的，从而将实现绩效标准转化为自己的奋斗目标。另一方面，员工在目标制定过程中，可以认真研究目标实现的可能性和可能出现的问题，从而增强了目标实现的可能性与预见性。
2.2加强管理者与员工的相互沟通。
绩效管理要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向的管理体系，但它也是一种双向的交互过程，这一过程包含了管理者与被管理者的工作沟通。通过沟通，管理者把工作目标以及工作价值观传递被管理者，双方达成充分的共识与承诺，只有员工的认可度高了，整个目标才会得到很好的执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不同员工商量沟通，员工的积极性，认可度就会比较差。管理不是为了管理而管理，如果管理不能促进员工成长并进一步整合为公司的发展，那绩效管理就没有一点作用。在很多企业导入、设计和实施绩效管理系统时，经常会遇到来自于企业内部各方面的阻力，产生阻力的原因很大程度在于干部和员工不能充分理解绩效管理系统的原则、目的和意义。因此，为了使绩效管理系统发挥其真正的作用，必须在系统设计时就能使企业干部员工充分参与，让绩效考核思想深入员工心中，消除对绩效管理错误或模糊的认识。绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是事实求是地发现员工工作的长处、短处、以扬长避短，从而有所改进、提高。在绩效管理系统的设计过程中，主管人员必须保持足够的耐心，不能让员工感到他们的参与是一种被动和强迫的参与。
2.3加强考核过程、考核结果的绩效面谈。
只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。考核结果做出以后，要及时进行考核面谈。管理者进行绩效面谈时：一是要准备充分。既要了解员工性格特点，又要对有关数据、资料准备充分，用准确的数据 、事实来证明自己的观点，提高说服力。二是要多问少讲。应该给下属充分表达机会，引导员工说出对工作中存在问题的看法，让员工自己思考和解决问题。这样做，一方面便于了解员工的想法，更好进行沟通；另一方面便于发现员工的问题，对其表扬，有助于树立员工的信心。三是要谈具体，避一般。无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免做泛泛的，抽象的一般评价。
2.4加强企业的战略、目标在绩效管理中的导向。
企业战略是企业在市场经济条件下，总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的中长期、全局性的谋划或方案。它是企业经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期发展计划的依据。因此绩效管理必须以企业战略为导向，坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织的战略、目标及文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一。
2.5加强考核人员的培训。
企业绩效考核人员包括企业绩效考核委员会和人力资源部的人员，他们负责领导和指导绩效考核工作，审查通过或修改考核标准，审查考核结果，处理投诉案件，纠正考核中的偏差，改进考核工作，但不承担具体的考核工作。选择合适的考核人员就是要求参与具体考核工作的人员要多元化，考核人员的素养要多元化。一方面考核人员的构成由员工的主管同事、下属、以及人事专家、技术骨干、老员工等组成。另一方面考核人员的素养各有特长，既有技术专长的人，也有管理专长的人，专长互补，从不同方面不同角度全面考核员工工作，对不同考核人员的考核结果赋予不同的权重系数，赋予主管较高的权重系数，加权平均各考核人员的考核结果。只有这样才能得出一个比较全面客观真实的考核结果。对考核人员进行严格培训，是提高绩效考核工作科学性确保考核工作质量、有效避免考核偏误的重要措施。对考核人员的培训包括绩效考核专业知识、企业考核制度、考核目的以及职业道德等内容的培训教育。通过培训，使考核人员了解企业绩效考核体系的基本内容，掌握绩效考核的技巧和方法把握绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果、避免这些问题发生的办法。
2.6加强绩效管理系统的建立。
科学的绩效管理系统一个系统工程，是以目标为导向，将企业将要达到的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析。其重点要解决如何能够达到目标，为何有些工作没做好，应该如何改善才能做得更好、实现企业的各项工作目标的一整套程序和方法。科学的绩效管理系统包括如下几部分：
（1）绩效计划。即主管与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、主管提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，它是整个绩效管理体系中最基本的环节，也是必不可少的环节。
（2）持续的绩效沟通。即主管与员工共同工作，以分亨信息过程。绩效管理是一种双向的交互过程。而这种交互沟通必须贯穿于绩效的整个过程， 这是绩效管理体系的灵魂与核心。
（3）绩效考核。纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。此时，主管已从“考核者”转变为“帮助者”和“伙伴”。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。主管同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。
（4）绩效诊断与绩效改进。正确地进行绩效管理，关键不在考核本身，而在于企业管理部门如何综合分析考核的资料，并将之作为绩效改进的一个切入点，这才是最有价值和最有积极意义的，这也就是绩效诊断与改进。
（5）完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算基本完成了，又回到起点。然后，在本轮绩效管理基础上进行总结，制订下一轮的绩效管理工作计划，使得绩效管理能持续进行下去，达到企业绩效再上一个台阶的目的。
综上所述，面对激烈竞争的社会环境，企业应把绩效管理当作一项系统工程来抓，建立一套科学有效地绩效管理系统，通过有效的绩效管理来挖掘员工们的潜力，将人这一企业最宝贵的资源作用发挥出来，企业才有可能在新环境中立于不败之地。我们不追求一步登天，但是每经过一个绩效管理流程，每个员工都有进步，向前发展，通过员工的业绩提升，来带动企业绩效的提升，从而实现企业的目标。
