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制造企业服务转型战略研究

  
  中国是个制造大国,但不是个制造强国。大而不强,意味着许多企业的产品技术含量低,同质化越来越严重,大家只好拼价格。价格战不仅惨烈,而且没有尽头。中国制造业要既大又强,就必然需要有一大批制造企业去努力提高技术含量,也就是向价值链的上游进发。只不过那并不是唯一的出路。对于大多数制造企业而言,更应该考虑的也许是向下游走,即制造企业向下游的服务领域进军。本文把这种制造企业经营重心和业务结构向下游服务市场转移的战略,称为制造企业服务转型战略,并对这种战略行为的客观必要性、成功模式和实施步骤进行探讨。
  一、制造企业服务转型的战略意义
  制造企业服务转型有其客观必然性,从宏观上讲有利于我国制造业的转型和升级,从微观上讲,对企业发展有以下战略意义。
  (一)服务转型是制造企业摆脱同质化竞争的重要手段
  首先,制造企业服务转型将顾客引入到制造和服务的全过程,强调顾客参与式设计、制造和销售,从根本上解决了为谁制造的问题,使得企业能够根据目标顾客的个性化需求,提供产品和服务,实现顾客锁定,提高顾客满意度。其次,制造企业服务转型可使企业通过产品与服务的合理组合,丰富产品与服务内涵,创造出产品与服务的水平异质性,垂直异质性和技术异质性,实现企业竞争的差异化优势。
  (二)服务转型是制造企业产品价值增值的主要源泉
  通过针对顾客的个性化服务,企业能够更好地发现顾客需求,并为顾客提供产品全生命周期的服务,有利于企业获得更多的价值。制造环节的利润下滑,是国内外的不争事实,许多制造企业都在为了获取微薄的利润而苦苦挣扎。相对制造环节,服务领域市场更广阔、毛利率更高、收入更稳定,而且占用资产更少,是有待制造企业拓展的价值增长空间。
  (三)服务转型是制造企业增长模式“软化”的根本途径
  企业价值构成中服务等软件的比重较之设备等硬件的比重不断增长,是帮助制造企业摆脱高能耗、高污染的粗放型增长模式,实现增长模式“软化”的根本途径。通过产品设计、管理咨询等服务活动,技术和知识在生产和服务过程中被实际应用,转化为现实的竞争力。同时,针对顾客的个性化服务,也激发起对人力资本和知识资本的更大需求,为企业产生更高的附加价值。
  二、制造企业服务转型的模式
  制造企业服务转型战略的成功,必须采用合理的模式。纵观服务转型成功企业的实践,按照制造企业向下游延伸、整合的类型,制造企业服务转型有以下四种模式。
  (一)嵌入式服务模式
  嵌入式服务是指服务作为产品本身的一部分,发挥某些特定功能的服务。例如,由飞机制造企业向航空服务运营商提供的航空信息管理服务软件,就作为一种嵌入式服务对飞机设备进行一系列的自我诊断检测以便及早发现问题,以前这些检测活动都由航空公司的机械师人工完成。嵌入式服务使客户企业的某些业务由内部提供转为由制造商外包提供。
  (二)综合性服务模式
  综随性服务通常指伴随制造产品提供的、更方便顾客购买产品的各类附加服务。例如,国外的波音公司、通用电气集团(GE),国内的陕西鼓风机集团等都为顾客购买产品提供融资服务。对于汽车消费者,通用汽车的金融服务公司(GMAC)和福特公司的信贷公司(Ford Credit)都能为其提供类似的融资服务,以方便消费者购买汽车。
  (三)一体化解决方案模式
  一体化解决方案的核心是指将产品与服务结合成有机的整体,从而满足特定顾客需要的一种下游整合模式。例如,家电制造商在为顾客销售家电产品时,会根据顾客需求提供运输、安装、家居设计、维护等一整套的服务方案。手机制造商诺基亚公司不仅提供手机、传输设备和交换机在内的多种产品,还为运营商提供在设备上的多种服务需求,如为运营商规划管理其网络系统以满足当地发射塔建设的需要,为运营商提供设备保养与技术支持。电信运营商则可以从一个制造商处购买到完整的一体化产品-服务包,从而减少了在不同供应商之间进行协调的成本。
  (四)分销控制模式
  分销控制是指制造商移向价值链的下游,承担原来由独立企业所完成的分销任务。例如,可口可乐公司接管了以前由独立的灌瓶厂完成的可乐产品的灌瓶与分销业务。分销控制模式在一定程度上可以看作制造企业分销业务由外包转变为内部化的过程。通过这种方式制造企业实现了在产品与分销服务上的紧密结合。
  三、制造企业服务转型的战略步骤
  制造企业服务转型战略的成功实施必须克服一系列障碍,包括价值链上利益相关者带来的障碍,潜在竞争成本和实际生产要素的障碍,以及制造企业服务转型意味着经营模式和盈利模式转变,这为制造企业带来的战略风险等。因此,为了使制造企业服务转型成功,必须有步骤地稳步推进。
  (一)认识自身的服务业务
  许多制造企业都有服务业务,它们只是尚未意识到这一点。这些企业只需对它们提供的服务收费就能实现收入,可它们并没有这么做,白白流失了一笔收入。要拓展服务业务,首先,企业要让管理人员和客户意识到现有服务的价值。其次,企业应科学评估自己的各项业务领域,找出其中未被发现的服务,并着手设计前瞻性的服务战略。
  (二)逐步实现后台运营的工业化
  制造企业往往习惯于稳定与可控制的生产流程。当它们开展增值服务业务时,可能会发现定制化服务带给它们的一场成本奇高的噩梦。如果它们不能够防止这种情况发生,增值服务就很难盈利。为了在服务上盈利,企业必须实现后台运营的工业化。为此,企业可以采用三种方法防止服务成本侵蚀服务利润:一是可以基于通用的服务流程,构建灵活的服务平台,满足客户的不同需求;二是要持续监控企业服务业务的流程成本,及时找出并消除导致利润流失的因素;三是实时跟踪新技术的发展,并迅速采用新技术可能带来的流程创新,提高服务流程效率。
  (三)建立一支精通服务的销售队伍
  如果企业只是把服务作为现有产品的附带品,那么销售队伍只需经过一定的培训,基本上就既能胜任产品销售,也能胜任服务销售的工作。但企业准备从提供简单的产品相关服务变为提供更复杂的客户解决方案,管理人员就需要重新审视销售管理战略。服务销售的周期更长,而且销售过程往往更加复杂、更有战略性,这意味着客户方通常会让职位较高的人来做决策。因此,制造企业要想实现服务转型战略的成功,就必须通过结构优化、知识培训、观点转变以及管理工具改新等一系列途径,造就一支适应服务转型的新的销售队伍。
  (四)注重客户流程
  一旦制造企业学会了以低成本、高效益的方式销售和提供服务,它们就可以开始全面地解决客户的问题,并优化流程。这意味着它们要将重点从自身转向客户,打造全力关注客户的流程,激励机制和组织结构,进而逐步在制造企业内部建立服务文化,即形成以顾客和服务为导向的核心价值观和行为标准,其含义是:倡导和鼓励优质服务,努力为内部顾客和外部顾客提供优质服务的理念、制度、形象与品牌。

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