随着北京奥运会和广州亚运会的顺利召开，我国国民的运动观念得到了极大提升，这种运动风潮的盛行也为国内体育用品公司的发展带来了强有力的推动力。人们已将闪亮的运动装备看作了必备品，身着运动装备去运动，也成了多数人闲暇之余的生活常态。兴起的运动风潮为体育用品开拓了市场，国际名牌依旧强势之时，国产体育用品也抓住了这个重要契机，经过之前十几年的能量积蓄，以安踏为重要代表的一系列国产品牌开始崛起，不仅在国内开始与耐克、阿迪达斯等国际名牌抗衡，逐步扩大市场份额，更在世界的体育行业中有了更强的国际影响力，和更高的社会认可度。当我们和身边人一起运动、郊游的时候，看到大家身上越来越多的出现安踏等国产品牌的标志时，我们必须承认，一个新的时代来临了。本文旨在探究安踏品牌在个性化发展道路上成功的战略选择。
安踏经过近20年的发展，已成功跻身国内体育用品制造行业一线品牌行业，同时也在某些方面形成了对国际知名品牌的有力竞争。研究中发现，五大战略的实施助推了安踏品牌建设的成功。
1.战略一：标榜行业，学习进取
随着中国体育用品市场竞争的不断加强，安踏从1997年起果断开始了自己的品牌战略之路。通过在各方面模仿李宁，安踏在打造品牌效应初期成功地完成形象塑造，并得以在激烈的市场竞争中崭露头角。
2000年悉尼奥运会上，孔令辉夺冠的造就了安踏品牌推广的成功。安踏正式从国内运动产品三线品牌中脱颖而出，赢得了较高的知名度。当年销售量就获得较大增长，在市场销售额上逐步逼近李宁，其市场销量，市场成长率、综合占有率、市场覆盖率等指标在2001年就跃居全国同行业第一，2002年又荣获中国驰名商标和中国名牌产品两个荣誉称号。安踏的品牌战略获得了巨大的成功。
在完成自身品牌建设的同时，安踏致力于成为一个多品牌的管理公司。在此之前，李宁已经完成了对国内外一系列体育品牌的收购，极大地拓宽了其业务范围和消费群定位。安踏随之也走上了品牌收购的道路，在2009年通过完成对意大利品牌Fila中国商标权及运营业务的收购，打响了安踏进入高端市场的战役，也为整个公司创造了新的收入增长机会。
2.战略二：宣传推广，打开局面
2.1赛事赞助
赛事赞助是体育品牌重要的营销战略之一。借助体育赛事的宣传和影响，赞助商得以顺利推广自己的产品，提高销售并最终获得巨大的利益回报。安踏对所赞助的赛事有着精明的选择和精心的安排，以使其宣传效果最大化。
2.1.1选取赛事覆盖面广
从1995年开始，安踏已经开始尝试进行赛事赞助。全国赛事、国际专业赛事、甚至国际比赛均有涉猎。巨大的覆盖面让安踏被各个层面的消费者所熟知，安踏针对不同的项目，设计不同的传播手段和途径，从而达到了不同的目的，促使安踏品牌既专业又民族，同时还具有国际化。
2.1.2赛事选择有侧重：CBA（中国篮球职业联赛）
随着营销理念的逐渐成熟和品牌的逐渐强大，安踏对体育赛事的赞助更理性和深入，主要体现在以下三个方面：
* 合作关系稳定2004年10月，安踏成为2004-2012年CBA连续8年16支球队的运动装备独家赞助商、CBA联赛运动装备唯一指定合作伙伴。稳定的合作关系有助于安踏跟随着CBA赛事的不断展开投入大量资源进行了后续市场推广和深入的营销策略。
* 产品专业性强，带动大众产品研发 2005年11月，中国篮球协会首次和安踏联合发布了安踏专门研发设计的CBA专用比赛装备。虽然是专门为CBA设计的产品，但是安踏通过这些专业性较强产品的研发，带动大众产品的研发，进而促进安踏的销售额。
* 举办街球大赛，传递草根情怀 安踏曾举办中国最大规模的街头篮球赛，比赛最终的优胜者还会参加CBA新赛季选秀。这一运作模式不仅利用CBA球员的明星效应，增强安踏亲和力，提升其品牌形象。更是吸引了不少草根球迷的关注和踊跃参与，给热爱体育的草根们一个圆梦的机会。
2.2广告战略
广告战略主要由广告力度、代言人、广告本身（比如广告语）组成。安踏的广告战略设计周详而有新意，目标名确，是安踏品牌崛起不可或缺的重要影响因素之一。
2.2.1高频次广告投放
2006年9月，安踏改变营销理念后，连续三个月在多家全国电视台推出了“keep moving 永不止步”的新品牌电视广告。这样的投放量一方面是为了推出安踏全新的品牌形象，另一方面则希望大家能够记住广告中《We are the champions》那首主题曲。多哈亚运会期间，在安踏与央视合作的节目中，多用《We are the champions》这首歌作为背景音乐，这种将品牌声音符号置入赛事转播的手段堪称创新。安踏这个营销策略是通过建立中国“永不止步”的体育精神与民族自豪感和安踏品牌的关联，以使其潜在消费者更加关注它，拥有精神上的共鸣。
2.2.2代言人推波助澜
安踏的首位代言人孔令辉令安踏一炮而红，迅速成为中国家喻户晓的品牌，安踏的销售也呈现出了强劲的增长，代言人的作用可见一斑。迄今为止，安踏的品牌代言人就已囊括国内外体育界和演艺圈明星等数十人，包括伊莲娜.扬科维奇(Jelena Jankovic)、郭晶晶、萧亚轩、张靓颖等。这些背景不同的代言人所带来的明星效应广泛适用于多个消费群体，特别是吸引了有较大消费力的年轻人。再次，安踏选择这些各自领域中的佼佼者为其品牌代言，也想在消费者间传递其自身产品在各个领域中也在争做领跑人的重要理念。
2.2.3广告语――企业文化的风向标
1999年，安踏推出广告语“我选择，我喜欢”。2006年9月，安踏将广告语从“我选择，我喜欢”升级为“keep moving 永不止步”，表达了安踏在坚持专业与技术创新的国际化之路上，精益求精、奋进不止的追求。围绕着新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点就是草根文化。“你是一个普通人，没有条件，没有天赋，但是给你一个梦想，你同样可以通过自己的努力来实现。”这正是安踏希望传达给消费者的理念。
3.战略三：探索创新，独树一帜
创新从来都是一个企业发展壮大的动力和源泉。安踏以它四大创新理念引领企业蓬勃发展。
3.1品牌创新 品牌的创新对于体育用品企业至关重要，可以说品牌的知名度和美誉度决定着企业的规模与核心竞争力。总体来看，安踏的品牌创新分为以下三个阶段：
3.1.1外在包装：率先采取“体育明星+央视”的营销模式，拉动销售强劲增长。
3.1.2品牌全面建设：搭建体育资源体系，被誉为“中国联赛发动机”，打造品牌知名度，提升品牌美誉度。
3.1.3确立品牌地位：开展深度合作，力争代表中国体育形象，扩大国际影响力
3.2科技创新――安踏可持续发展的关键，打造企业核心竞争力。
3.2.1设计创新
为了满足消费者因视野、城市背景、生活习惯的差异而对产品有不同的喜好与需求，安踏在泉州、北京、上海、美国、韩国建立潮流设计中心，设计团队来自世界各地，并与美国、欧洲、日本等建立了联合研发机构，真正做到了“品牌在泉州，资源在全球”。
安踏的设计实力已在国内外主流运动赛场上闪耀光芒。在篮球场上，不仅连续多年看到安踏为CBA锻造的专属装备，一些NBA巨星也穿上了由安踏设计的专属战靴驰骋战场；在网球领域，安踏为名将郑洁、扬科维奇量身打造各具神韵的运动装备，不仅运用高科技提升产品专业性，也在产品设计中融入了个性化元素。在2009中国鞋类设计大赛暨2009国际鞋类设计大赛(中国区)选拔赛决赛上，安踏公司的参赛作品“凤凰”荣获专业组运动休闲类金奖。安踏设计上的成就归功于安踏将对体育精神的深刻理解融入到对中国文化精髓的设计创新中。
3.2.2科研创新
外观设计仅仅是企业设计能力的一部分，要掌握持久本质的产品设计能力，就要从设计根源入手。安踏是一个注重研发、追求创新的企业，它把创造自己的核心技术视为品牌的生命线。安踏的研发费用占销售百分比呈逐年上涨之势，2005年为0.2%，2006年为0.5%，2007年迅速上升为2.5%，2008年这一数字已上升到3%；2009年研发费用的投入达到2亿元，占销售百分比为3.4%；在刚刚过去的2010年，安踏的销售额再创新高，达到74.1亿元，研发投入在2009年的基础翻一番，达到4亿元，占销售额的5.4%。由此可见，安踏在不断增加研发的资金投入，确保了公司技术创新上强劲的发展态势。
2005年，安踏创立了体育用品行业首家运动科学实验室,拥有鞋底花纹摩擦测试机、耐折试验机等先进的科研设备。该实验室并先后推出了双重减震技术、轻EVA材料等多项专业技术，已经贡献了40余项国家级专利技术；并已经将 “人体工学的立体裁剪”、“专业运动员脚型数据库”等新技术实际应用，为消费者提供了最专业、最优质的运动装备。2009年12月，安踏运动科学实验室被国家发展和改革委员会认定为“国家级企业技术中心”，这是中国体育用品行业第一家也是至今为止唯一一家获得国家认定的国际级企业技术中心，这足以表明安踏的科技研发实力已经处于国内领先地位。
3.3管理创新――强调团队匹配、供应商匹配、经销商匹配以及合作伙伴匹配，提高企业自身实力。企业内部的管理创新能力决定了企业自身的运营水平和综合实力。
3.4思想创新――保持企业持久活力。一个企业的基业常青，需要企业的管理者能够持续在经营思想、企业经营哲学方面不断进行创新，把企业要当作事业来经营，注重打造长远的、可持续的发展能力，以使企业在激烈的竞争中拥有持久的生命力。
“物超所值”――安踏制胜的关键所在。安踏在思想上创新――打造“物超所值”的商品，追求高品质给予消费者最好的体验。安踏在做每一件产品时总在从设计、生产等各个阶段力图最大化产品将给消费者带来的效益，让消费者享受到高性价比的产品带来的专业体育乐趣。
综上所述：回看安踏二十多年来的发展之路，我们可以清楚的认识到，正是不断的全面的创新使得安踏走出了一条个性化发展之路，成功地从劳动密集型企业转化为技术密集型企业，探索出了一条由“中国制造”升级为“中国创造”的道路。随着中国综合国力的不断增强和体育用品行业的腾飞，安踏若能继续在创新中的坚定与坚持，它定会有更加辉煌的未来，发展成为国际一流的运动装备品牌。
4.战略四：垂直整合，渠道制胜
4.1打破传统品牌运营模式，另辟蹊径求发展
上世纪70年代初，菲尔?奈特创立耐克（NIKE）公司，他所推行的“轻资产运营”模式1在经营中取得巨大成功，并成为体育用品制造行业的主流业务模式。中国体育用品制造企业也纷纷效仿。包括安踏在内的这些企业早年都是耐克公司海外生产的合作伙伴，之后通过复制耐克模式取得了初步发展，成为了中国本土体育用品市场主要竞争者。在初期发展之后，安踏另辟蹊径，采用垂直整合业务模式（如下图2）。在这种模式下，安踏全面掌控自身全产业链，从上游采购、产品设计研发、生产一直到品牌营销，渠道配送，一直到终端售后服务全由自己完成，这种模式让安踏在资产控制，成本控制和市场变动保持较高的主动性和敏感度，也让安踏对整体掌控得心应手。产业链优势让安踏在各个环节能够吸收利润，从而提高整个公司的盈利水平。
4.2整合营销渠道，逐步拓宽市场
安踏集团自成立一来，便注重自身营销网络体系的建立，整个建立过程经历了三个主要阶段：
4.2.1第一阶段（1991――1999）
这一阶段处于安踏集团创始初期，这期间安踏同时注重了国内国外两部分业务：在对外业务中，主要为耐克，阿迪达斯等国际主流品牌做OEM（海外代工）业务，在这个过程中积累了生产高档运动鞋的技术，为之后的垂直整合模式积累生产环节经验；对内同时注重打开自身销售渠道，建立了流通批发――专柜代理经营的营销渠道。安踏用八年时间完成了在全国范围内的布局，建立的坚实而完善的销售网络体系。这一阶段的顺利完成为后来品牌快速发展铺平了道路。
4.2.2第二阶段（2001――2006）
随着市场的变化，旧的营销体系已经不能适应新的终端需求了。从2001年开始，安踏重新规划、界定了新的销售体系，转变为代领商――专卖店经营，并采用分级经营的加盟模式与下级经销商进行合作，革新销售体系，用三年时间完成了从代理到自营的销售体系建设，在二、三线城市有较高覆盖率。
4.2.3第三阶段（2006至今）
这一阶段，安踏把渠道的重心转移到了旗舰店和和总部直营的标杆店建设上，以此作为渠道战略，推进整个市场终端的升级转型，旗舰店作为运动品牌展示形象的主要手段之一，是重塑市场的一剂强心针。这一阶段，每年安踏投入了三个多亿的资金进行旗舰店拓展，在2007年实现了一个大城市有一个安踏旗舰店的目标。旗舰店作为直接面向消费终端的模式，能够很好地展示产品风格，传递企业文化，同时助推安踏品牌建设的腾飞。经过这三个阶段的渠道整合，安踏建立起了的三大区（北区，东区，南区）七分部为核心的的分销渠道网。截止2010年底，三大区现共有安踏运动生活系列馆749家，安踏实体店7649家，和儿童用品系列店383家；除此之外全国共设有安踏集团直属旗舰店13家。
4.3拥有较强议价能力，抵抗原料价格上升风险
2010年下半年，体育用品行业整体原材料价格上升。安踏体育用品公司毛利率上升0.7个百分点至42.8%，但由于原材料价格上升，故2010年下半年的毛利率较上半年低。毛利率小幅升高的主因是服装及鞋类的平均售价涨幅超过其平均成本的变化幅度。平均售价上升，也从侧面反映安踏多年来品牌建设的成果。于2010年，由于该公司预先采购原材料，且拥有较强议价能力，故鞋类的平均成本仅按年上升3.6%至人民币55.1元，而平均售价则按年上升4%至人民币99.5元。另一方面，服装类产品的平均售价上升8.8%至人民币65.8元，但由于公司扩充设计团队，并进一步提升产品系列，故平均成本亦按年上升5.7%至每件人民币39元。因此，在2010年下半年原材料价格上涨期间，尽管安踏股价也有所下跌，但整体情况依然优于行业平均水平。
5.战略五：开拓市场，全面崛起
5.1重点合作项目
安踏公司积极开拓合作项目，与中国奥委会，各省市十运会代表团建立合作关系。它拥有雄厚的资金提供赛会支持，也表现出安踏作为中国本土企业对国家民族体育事业的大力支持。同时，由于体育赛事本身就有很强的影响力和媒体曝光度，也唤醒了大众对安踏这一品牌的重新认知。可以说CCTV-5成为了安踏的主要宣传阵地。在奥运会、十运会等赛事期间，安踏动用巨资进行广告宣传，另外再加上合作伙伴的身份，其品牌的知名度得到了极大地提高。只有安踏对自身科技创新能力拥有很强的自信，他才能有实力与重点体育项目合作。事实上，通过这几次的合作，安踏产品的品质在业内的反响非常好，有比较高的口碑。
与重要组织合作这一步安踏可以说走得比较成功，运用资金优势，通过重点合作项目达到目的。这也是安踏扩展自己品牌的影响力和提高世界地位的第一步。
5.2海外市场探索
安踏其实一直以来并没有形成比较有规模的海外市场，但他们对海外市场的开发从来都没有停止过，2006年，安踏正式成立了海外开发部。这一步步的探索正在为其将来海外市场的最终形成积累宝贵经验。
5.2.1俄罗斯
* 市场简介：2001年正式进军俄罗斯市场。2003年拓展速度快速增长。2004年安踏新增设了多家专卖店。2006年，安踏在俄罗斯的分公司的人员规模达到60多名。
* 市场开发：俄罗斯目前并没有成为安踏海外市场的重点。但是安踏从这次的海外尝试中，感受到了“本土化”战略的重大意义。在俄罗斯最初的两年中，安踏的业绩增长缓慢，随后，管理层对自身的管理办法进行了反思，对俄罗斯的安踏团队进行本土化改革并取得了极为显著的成效。2003年之后的快速扩张就是源于本土化战略的成功。俄罗斯市场的本土化经验为安踏今后在海外市场的发展提供了宝贵的借鉴经验。
5.2.2东南亚（新加坡）
* 市场简介：2004年，代表处的设立是安踏的一大举措，代表处的核心任务除了营运新加坡市场，更重要的是着眼于泰国、马来西亚等东南亚市场，推进“布局亚太”的战略。从这里我们可以看到安踏选取新加坡的良苦用心。新加坡市场的一大优势便是华人居多，他们与国内有一样的对产品设计、风格等的要求。事实也证明，安踏的新加坡战略取得了极为不错的效果，对其东南亚市场的形成有重要的推动作用。安踏开始了对新加坡市场的开发。2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，这是安踏海外的第一家代表处。到2007年，安踏在新加坡的30多家专卖店全部实现盈利。
* 市场开发:初到新加坡，为了更好的融入新加坡市场，安踏主要采取了快捷、务实的合作模式，与当地一家专业运动产品销售公司设立合资公司经营。为了为其下一步的扩张计划打下基础，安踏在新加坡的繁华地段开设了多家专卖店。
5.2.3欧洲市场
安踏很早就对匈牙利、希腊等国家的市场进行尝试性质的开发，但是由于消费品位的差异，最后的开发效果并不理想。2011年，安踏董事长在接受采访时表示，有与意大利鞋厂合作的倾向，这表明了安踏加快自身融入西方市场的决心。在这方面安踏还有较长的路要走，但我们有理由相信，安踏凭借其自身的科研创新、不断追求完美的信念，一定可以和阿迪达斯、耐克等国际品牌一较高下。
5.3收购国际知名品牌
2009年8月12日，安踏全资附属公司原动力收购了百丽国际控股有限公司所持Full Prospect 85%股权，以及旗下Fila Marketing全部股权，总价不超过6亿港元，从而获得百丽旗下运动品牌FILA（斐乐）的所有权、运营权以及相关的营销网络。
FILA品牌于1926年由FILA兄弟在意大利BIELLA创立。七十年代，为配合多元化策略，拓展在当时前景一片广阔的运动服装业务，并先后开发了网球、滑雪、游泳、高尔夫球、爬山，直至近期新增添的篮球及足球装。今日的FILA以其产品优良用途广泛及设计新颖而赢得美誉，产品行销巴黎、罗马、洛杉矶、日本等三十多个国家。
收购兼并国际知名品牌一直是国内品牌扩张的重要战略。对于不断壮大的安踏，媒体等对其收购策略早就有了很多猜测，最终安踏选择FILA这一品牌，还是看好其在国际上的良好口碑以及其国际影响力，希望能够借助这一踏板提高安踏在国际上的知名度，为其对国际市场的开发吹响更为响亮的号角。同时对这一品牌的选择也是与安踏在国内销售群体上的互补。安踏国内市场一直注重中低消费群体，而FILA在网球、高尔夫等高端时尚运动市场拥有强大的品牌认知度和品牌影响力，消费群体的扩充有利于安踏本身品牌形象的提升。
结 论
安踏通过近20年的努力，完成了一个体育品牌从“中国制造”到“中国创造”的升级。在这个过程中，安踏走出了一条不盲从，有特色的发展之路。我们在本篇论文中就深入剖析了安踏的企业发展战略，探求其企业成功发展背后的秘密。
作为一个民营小企业，最初的起步时期，他们通过对企业龙头李宁的模仿，汲取企业的优秀内涵，迅速进入状态，积累资本。但一个企业如果仅靠模仿是无法成功的，安踏的管理层也深谙此道。在随后的几年里，安踏把目光转向了“草根文化”，通过廉价的商品、卓越的品质以及极大力度的宣传吸引了众多消费者，使企业得到了长足的发展。在这一步步的发展中，安踏已经从一个普通的体育品牌变成了一个中国名牌。但安踏的脚步并没有停止，大力度投入科研创新，不断推出新产品；选择适合自身发展的“垂直业务整合模式”，从产品的全产业链环节锻炼出自身系统性优势；整合训练培养出一支素质极高的管理团队，等等，这些都是安踏不断进取的企业文化的彰显。
2009年度，安踏净利按年增长40%,营业额为58.7亿元人民币,同比增长27%优于市场预期,受惠销售额及产品毛利率增长。安踏2009年盈利约12.5亿元，已超越李宁。2010年度，安踏全年营业额比上年同期提高26.1%至74.08亿元人民币，净利润比上年同期提高24%至15.51亿元。从这些数字中，我们可以看到安踏凶猛的发展势头。在新的一年中，安踏的海外市场拓展计划也稳步提上日程。我们期待着，安踏这一民族品牌在不就得将来能够获得世界品牌的称号，中国的安踏将变成世界的安踏。
安踏的成功模式不可复制，但其不断创新、探索，孜孜以求的企业精神却可以让每个企业都得到启迪。在这样一种健康的竞争状态下，我们有理由相信会有越来越多的中国企业能够找到符合自身的发展模式，成为中国名牌，成为世界品牌。◆
