引言
三一重工（6000031）是一家非常优秀的上市公司，是中国乃至世界工程机械的领军企业。2010年三一重工市值过千亿，2011年跻身世界500强，更难能可贵的是它民营企业的身份。然而，三一掌门梁稳根宣布要进入政坛的消息一经发布，大家纷纷对这家企业的未来打了一个问号。
中国人有句古话叫“富不过三代”，深刻反映了创业容易守业难的现实。家族企业的继承问题不仅是三一一家的难题，更是中国广大民营企业的一个通病。在这方面或许日本的家族企业能够带来很多启迪。
家族企业在日本有着悠久的历史，许多优秀的企业比如松下、索尼、丰田等又有着几十年甚至上百年的历史。而且从市场数据来看，日本的家族企业的总体表现要优于非家族的企业，这并不是偶然的，杰出家族企业的经验可以给我们带来很多有益的启示。
通过对优秀日本家族企业的观察，本文总结了家族企业的成功秘诀，希望对于中国广大的民营企业有所助益。
日本家族企业的成功秘诀
家族企业在日本有着悠久的历史，许多优秀的企业比如松下、索尼、丰田等又有着几十年甚至上百年的历史。这些商业界的超级航母在各行各业都占据着领先的地位，年收入甚至超过了小国的国民生产总值。虽然他们所处的行业不同，但是却有着以下四个共同特点：
一、为将来发展做打算
如今，非家族企业的大部分股份在基金经理们手中。对于这些贪婪而又缺乏耐心的人而言，持有股票最主要的目的就是赚钱，然后退出。他们对企业没有长久的兴趣。很多公司对管理者的奖惩也是基于短期收益做出的。管理者的薪酬往往和企业规模有关，这使得高官们往往会为了短期收益的最大化而损害企业的长期利益。
而在家族企业，企业被视为一个实现家族使命的宝贵工具，用来长久供养家族、员工及其他利益相关者。拥有企业是为了培育她，而不是为了快速转手获得资本收益。他们对成功的定义非常宽泛，既可以是技术成就，也可以是企业的长期健康发展。就是对他们来说，利润和收入既不是最终目的，也不是用来抬高股票价格的手段，而是实现其他优先目标的结果。
在许多非家族企业，ＣＥＯ只关注短期业绩，为实现利润的增长，更多地强调战术而非战略，通过削减成本，流程再造和裁员等手段快速提高利润，通过兼并快速提高企业收入。在短期内，企业收入也许会得到增长，但是从长远来看，裁员会导致人才流失、士气低落，而兼并之后的整合问题也很棘手，因为不同的企业文化和流程不是说整合就整合的。不幸的是，当问题显露出来的时候，参与当时决策的大部分高官不是退休就是去了别的公司。
在家族控制的企业中，领导人往往为企业掌舵几十年，日本著名的丸井百货店总经理青井忠雄掌门33年、丰田章一郎已经80岁高龄仍然可以对公司发展做出最高判断。在此期间，他们既要增强组织的优势，又要提高其声誉。他们通过推进组织使命来努力做到这一点。组织使命是整个企业的灵魂，不管是技术创新、质量还是服务。它是企业的象征，也是公司战略和竞争优势的基础。比如丰田公司给自己的三大使命是：为了人类，为了社会，为了地球；以人为本；永不停步的改善。即使在石油危机和日本经济最不景气的时候，丰田公司也不忘在研发、流程改造上的投入，这些投入带来了丰厚的回报――第一种投入量产的油电混合动力汽车、创造了为其节约大量成本的ＪＩＴ和精益生产流程。
二、对待员工的态度
受到财务业绩驱动的经理通常并不认为，从公司的长期利益出发员工需要培训和发展；相反，他们把员工看成快速达到目标的工具。因此，许多企业肆意裁员重组，结果降低了员工对企业的忠诚度，导致优秀员工及他们所携带知识的流失。
而成功的家族企业的眼光则更为长远。企业的领导层意识到，要实现几代人的使命，就必须拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍，日本家族企业很注重展示其强大的价值观，并不断地向其员工进行灌输，在终生雇佣的基础上，为员工构建了良好的福利体系。来自《日本经济新闻》的报道，2007年日本企业夏季奖金，山内家族的任天堂继续保持第1的宝座，平均每位员工获得 1694060 日元（合人民币10万以上）的夏季奖金，排名第2位的 TOYOTA 高出 1433420 日元。企业在支付丰厚薪酬的同时，还为员工设计有趣的工作，为员工的进步铺平道路。丰田公司长时期以来把“造物”之前先“育人”作为企业的经营目标，因此不仅出汽车，更出人才。
在经济衰退时，这些日本的家族企业没有选择裁员，而是以牺牲家族财富为代价，继续支付员工工资，等到经济形势一旦好转，这些聪明的员工就会把自己的才智毫无保留地奉献给企业。事实都证明这些决策是正确的。
三、继承制度
与中国“诸子均分”的财产继承制度不同，日本实行的是“长子继承制”，家庭的大部分财产都传给长子。尽管长子对弟弟们负有各种责任，比如安排弟弟到企业中工作，但他不能出于血缘关系把财产分给他们一部分，其他孩子也不能留在家里。这种继承制对日本家族企业产生了深刻影响，避免了像华人企业那样在创业人过世之后，就被几个儿子瓜分的命运，企业规模的长期增长得到了保证。
由于日本家庭成员的联系比华人家庭脆弱，相互之间承担的责任和义务也相对微弱。很早就有一些不以血亲关系为基础的交往习惯，并出现了建立在非血亲关系基础上的社团。作为这样一个组织，家庭内部各个角色并非一定要有血缘关系的人来担当。比如，只要履行了收养程序，长子的位子可以由外人代替，甚至人们并不觉得在亲属圈之外收养儿子是一种不光彩的事。此外，日本人宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低下的亲生儿子。保证了企业的健康发展。
四、出色的学习能力
众所周知，日本的终身雇佣制度是有其弊端的，年功序列制造成了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。更重要的是，它助长了职工的依赖心理，导致对创新精神的抑制。但日本的家族企业敏锐地意识到了这个问题，通过对西方先进管理制度的学习，基本上做到了对终生雇佣制的扬长避短。
如日本索尼公司变革的重点是3个概念：供应链管理、6个西格玛和EVA(经济附加价值)。前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而EVA是股东价值创造，也是出自美国企业。
“松下公司的管理99%与西方公司都是相同的。松下公司的财务计划管理体系是学习欧洲的飞利浦公司，生产管理是学习美国公司，而这1%的不同来源于日本文化。”
――松下总裁在评价松下公司时说
而丰田汽车公司是最近一个宣布要对传统制度进行开刀的日本大企业。在去年12月，丰田公司准备将工人工资与年龄脱钩，并向绩效工资制转变，所有员工将(至少是有可能)依据工作业绩而不是服务年限进行工资评定。此举曾使人怀疑丰田是否在利润率上出了问题。然而在2003年上半年，丰田创纪录的70亿美元的利润收益，使它足以在此项指标上位居世界第一，可见丰田的改革是主动出击。
五、小结
并不是所有的日本家族企业都是优秀的，事实上，我所接触的更多的是关于他们的一些负面报道。如所有者与管理者的不和、子女的挥霍无度，以及生活放纵与不幸。家族企业的性质决定了他必然会遇到诸如腐败、难以治理、溺爱后代等问题。然而令人称奇的是，许多日本家族企业能够持续兴盛几十年甚至几百年，并战胜他们的竞争对手，这与他们长远的眼光、爱员工如子的态度、科学的继承制度，以及出色的学习能力是分不开的。
中国的经济正值转型期，以往的依赖国有大型企业和政府消费来拉动经济的方法受到了前所未有的挑战。面对着可能来袭的第二波全球经济和金融危机，美国以指责中国货币为借口，欧洲以相互推诿为出路。世行和国际货币基金组织的经济数据再次表明，中国越来越成为全球经济增长的引擎。而这一引擎要发展，就离不开民营经济的崛起和壮大。衷心希望正处于崛起阶段的中国家族企业能从同处于儒家文化圈的日本家族企业那里汲取经验，打破富不过三代的魔咒，成为中国乃至世界经济的助推器！
