自改革开放后，随着社会经济的迅猛发展，市场竞争环境逐渐激烈，单一的发展途径已无法适应不断变化的市场要求，为了更快发展壮大，逐渐多的企业开始采取多元化运营战列，通过大力发展多元化运营，有效避免企业在竞争环境中遇到的运营风险，凭借企业现有的资源优势，增强防风险的实力，发挥协调效应。然而，近些年国内经济增速开始缓慢，企业正处于爬坡过坎的重要阶段，简单的看GDO的增加，凭速度讲英雄的时期已不复存在，企业应当以全面增加效益及经济效益，不断提高资源使用率与管理水平为核心。
一、多元化集团采用和推行管理会计环节出现的问题
多元化集团企业在使用和推广管理会计时，较为常见的问题表现为：下属公司未对财务会计核算体制进行反复的梳理，造成管理会计无法充分使用现有的财务会计资料，而是重新采集与整理财务会计数据，导致财务会计数据资料的耗费；下属公司未充分使用非财务资料，导致管理会计的使用与推行不全面，影响公司决策的合理性；下属公司没有充分了解管理会计，对管理会计缺少重视，广泛存在重核算，忽略管理的现象，每月仅仅停留在对事后结算、算账方面，每月下属单位仅仅是固定对外报表，集团企业也仅停留于外部报表的汇总方面，并非是为企业领导管理决策与管理提供帮助；集团企业未实行全面预算管理，未对多元化下属单位进行全面的整合，因多元化公司中资源的分散等情况，造成集团总部的战略不能在下属公司分解与贯彻，集团企业对下属单位的统一控制也流于形式；集团企业的会计信息平台基本上是提供包含财务会计方面的资料，很难带来立体交叉的大数据资料，缺少帮助决策的管理会计数字系统。
二、解决方法
（一）注重梳理财务核算结构
因为财务会计和管理会计所使用的数据资料的来源基本上相同，在多元化集团企业管理会计的运用和推广阶段，要充分使用财务会计现存的数据资料，进一步整理汇总，使其更好满足集团设计未来与管理现在的要求。以往的财务会计核算的职能在于满足集团对外制定财务报告的需求组，采用的成本核算方式是完全成本法，对资金、费用的数据归集仅仅根据不同项目来设计科目，再汇总。而管理会计为了令间接成本配置更加精准，采取了作业成本法；为公司预测与决策的要求，采取了变动成本法；为迎合控制的要求足，采取了标准成本法；为满足作业成本法、动态成本法及标准成本法的使用要求，应当重新梳理下属单位财务核算系统中对数据归集的模式。首先，基于成本形态研究，对出现的生产费用工程分成变动生产费用，固定加工费用。其次，于财务会计科目的确定上，取消生产费用科目，而且增加变动生产费用、固定加工费用，对产成品、半成品通过变动成本计算。最后，期末时将固定制造成本在本期出现额按一定比例加以分配与结转，让成本与库存均通过完全成本法体现，符合财务会计制定报表的要求。经转变财务核算系统，充分使用原本的财务资料，不仅满足了财务会计的要求，还可以提供多元化公司管理会计研究过去、管理现在、规划未来的会计资料。
（二）合理使用非财务经营资料
管理会计是使用各种专门方式，对财务会计所需要的信息及非财务资料进行整合、计算、比较、研究，为集团管理人员提供信息帮助。作为集团中各级管理人员提供资料的系统，管理会计需要充分使用财务会计资料，而且要合理使用各种非财务数据，如此方可确保管理会计应用的全面性、高效性，确保运营决策的科学性。对此，还应创建非财务会计数据的核算系统。多元化集团因产业的多元化，各下属单位涉及的领域不同，针对相应的非货币财务会计数据的核算更需要引起关注。
（三）在制定对外财务报表时，创建集团化经营报表编制体制
现阶段，我国大部分集团企业还处于财务会计阶段，每个月报表只是局限在资本负债表、利润表以及现金流量表与所有者权益等一些的报表整理，集团总部与下属单位主要是向外界的应用者包含股东、债权者、税务机构、银行部门、证券等相关应用者提供财务资料[1]。而这类报表又是根据企业财务准则、税法以及证券法等来设置科目、解决账务以及结果编制，在市政竞争环境下，对外报表以逐渐无法满足企业发展需要，迎合不了集团决策与管理工作的需求。为此，要满足企业的管理要求，必须制定出内部管理报表机制。经下属单位的管理报表全面了解企业的实际经营状况，立足全局，及时按照公司战略、公司外部市场要求、公司实际的经营情况，建立调整多元化集团战略部署。
（四）强化多元化集团综合管理
国外管理会计师协会定义管理会计的内容是：管理会计是带来价值增值，给公司规划设计、计量与管理财务及非财务数字系统的持续改进环节，通过该过程支持管理活动、激励管理行为、帮助与创新进行组织战略、战术及运营目标所必备的文化价值[2]。其是国际方面最权威的机构有关管理会计的定义，这一定义表明了管理会计的过程管理、激励管理与战略目标实现等重要功能。其中，全面预算管理是新型的现代企业管理方式，其以战略的方向，以企业的总体目标为基础，将企业的管理、激励、评估等各种功能基于一个体系当中的管控方式之一，当前已变成集团企业中必不可少的管理途径。
全面预算是以企业的战略部署与发展目标为方向的未来整体计划，是把企业的整体运用目标划分、贯彻到每个下属公司与职能部门，让集团的下属单位和各职能部门可以明确自身的工作目标与职责，促进各责任主?w尽量从自身角度出发完成整体运营目标，进而确保集团今后一定阶段的生产运营工作不会脱离其可持续战略目标所确定的准确轨道[3]。多元化集团企业因二级运营组织葛新华、差别化非常大，集团内管理本就出现了资源分散、管理困难的情况，实施全面预算管理方式，不仅能够处理企业战略目标在下属单位的分解与落实，还通过下属单位为首的责任组织内部控制，展现集权和分权的集中。其次，下属单位经过对集团经济项目控制进行多角度的规划、管理与评估，令多元化企业的管理涉及全方位与全员，调动下属单位全员的积极性。为此，全面预算管理已变成大部分集团企业管理会计实行的关键工具，还是多元化集团企业管理的必然要求。
三、结束语
综上所述，多元化集团企业管理会计的推行使用，不仅是个较深的理论问题，还是个操作性较强的实际问题，涵盖的内容广泛，文章所讲述的有关管理会计的使用，只是针对多元化企业产生的常规性问题展开的分析。此外，随着市场竞争的不断激烈，怎样推进管理会计的推广及使用，使管理会计更好为多元化集团企业服务，已成为目前社会发展的重要问题。以期本文的分析，能对多元化集团企业管理水平的提高和长远发展，带来指导性作用。
