一、电力企业全面预算内部控制的问题及分析
（一）有关成本和费用的预算编制工作问题分析
大部分的电力企业在进行编制预算时，通常采用零基预算的方法，这种方法虽有成效，但也存在一定的缺陷。例如，在编制材料费用时，要根据电力线路长度、泵售电量和变压器容量进行计算，计算要按照比例进行。但在实际工作中，材料费用与生产营销、业务量和企业的规模之间有着密切联系，使得最终预算结果会出现偏差。编制预算工作一般是由上级部门领导执行，基层人员未能参与其中，难以实现工作效益最大化。同时，在市场经济的推动下，电力体制改革不断深入，与之前相比，成本费用有了很大的不同，但预测方式却与实际情况不符。部分企业为了获得更多的经济利益，严格控制生产成本，机械设备老化，得不到及时的更新，使得正常工作滞后。针对这一问题，电力企业应当激发基层单位内控工作的积极性，完善预算的编制方法，简化操作流程，约束员工行为，使每个部门都能参与到其中，实现科学规划，全面预算编制体系。
（二）企业的长期发展战略与经营期决策未能统一
电力企业的预算编制实行年度预算制，但中长期的预算管理却得不到重视，使得公司的年度经营决策脱离了长期的发展战略目标，所作出的决定可能只适合短期工作发展，但与长期战略目标却无法吻合。从长远角度考虑，科学、合理的预测项目投资成本和效益，以提高企业的长期发展效益为最终目的。但在资本性支出预算中却出现了一些问题，企业在编制预算时为将资金成本、时间价值考虑在内，只测算了投资额和建设进程，忽略了建设期的中长期预算，导致经营决策与企业的长期发展战略脱轨。
（三）固定预算编制方式给全面预算内部控制工作带来一定难度
固定预算方式是适用范围较小，只适用于一些发展成熟期的企业，这些企业的经济业务比较简单，尤其是电网公司，它们仍旧实行计划经济体制。在制定年初预算时，营销人员通常是根据往年的实际情况，结合当前的发展情况对售电量进行预测。在经济欠发达地区，由于经济形势不稳定，常常会出现预测不准的情况；单价的实际发生值与预算之间的偏差，会增加预算控制和考核评价的难度。但由于预算的编制情况与实际情况严重不符，这时相关部门通常会要求重新预测，这就使得预算时间加长，无法与年度预算的时间吻合。在预算考核环节，基层人员认识不足，预测结果也较为保守，又或者上报情况虚假，预算编制工作的效用也会因此降低。
二、企业全面预算分级管控体系的建立
（一）区分责任
首先，企业要以全面预算管理为导向，建立健全管理控制系统，要从企业的组织架构入手，对其进行梳理。同时以预算管理为核心，整合的业务流程，并对其进行调整、重组，做出关键控制点，明确各方职责，建立预算管理前馈控制机制。由于预算管理责任多样化，可以分为四种：成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。按照各个中心责任范围的不同，准确知道管理侧重点，将分级考评管理机制落到实处。此外，对其他相关责任预算进行分析和管理也是十分必要的，以便更加全面的反映各责任中心的管理控制状况。
（二）划分管理层级
其次，企业的管理控制系统以全面预算管理为导向，需要建立全面预算管理分层体系，此时需要注意，该体系必须与科学的法人治理结构相适应。企业各个管理层级的权、责、利关系都要进行明确划分，保证管理权限和责任区域的客观性，实现“四权分离”，分别是预算决策权、执行权、管理权和监督权，以此来实现企业管理控制系统的协调和统一。
（三）明确传导体系
再则，全面预算管理体制下，确立责任中心后，要对管理层级的各个岗位进行梳理，重新编制，明确岗位职责，细化预算责任框架，最大限度的提高全面预算管理的效能。
（四）建立组织机构
最后，全面预算管理也同样需要决策机构，以企业领导办公会或董事会为主体，对制度、方案及各项申请进行审批。企业可以设立预算管理委员会，充当审议机构，该机构的主要工作是提出方案，分析预算执行情况，找出其中存在的问题，全面协调并解决。在企业预算管理委员会下，设立相应的工作机构，主要用于配合企业日常工作。将各级预算责任主体权限与企业相关管理权限结合起来，使二者协调统一，在实践中不断完善内部预算管理制度，探索出一条符合企业发展实际的全面预算管理组织架构。
（五）信息化管理
财务管控系统是公司预算编制平台，预算方案的编制、调整、上报、下达均通过系统实现。ERP系统是公司预算执行控制平台，通过明细项目、基金中心、承诺项目实施预算控制。经营辅助决策系统是公司预算跟踪分析平台，通过整合ERP、财务管控等系统预算信息，动态监控和展示预算执行进度。
三、结语
综上所述，现在企业制度不断完善，需要更加高效的管理制度，全面预算管理恰好符合这一要求，不仅能够提高企业的管理水平，还有助于其在激烈的市场竞争中站稳脚跟。构建全面预算管控体系，能够提升企业内控管理水平，对于国有企业来说，这种管理模式更是有着积极的现实意义。
