由于养老行业盈利低及带有一定的公益性，这使得大部分养老企?I在初创期面临着重重困难，筹备期开发成本、建筑成本、营运成本、资产设备的不断投入消耗了企业大量资金。而在运营期间，由于入住率低等各方面原因，入不敷出使得企业面临着来自市场及经济的压力。运营管理者一方面对养老新行业缺乏运营管理经验，另一方面内部管控上存在不足，此时加强财务管理显得犹为重要，而在企业诸多管理方式中，全面预算管理是一种行之有效的管理方式。做好全面预算管理工作对于改善养老企业经营管理、内部管控及提高经济效益有着十分重要的作用。
一、民营养老企业进行全面预算管理的重要意义
目前大多数民营养老服务行业呈现出投资大、微盈利、经营风险大的特点，这促使民营养老企业运营管理者不断创新改进企业管理方法，以寻找最佳运营模式。此时企业进行全面预算管理对提高民营养老企业的管理水平、促进其稳健发展有着十分重要的意义。
第一，进行全面预算管理可以推动民营养老企业实施内部控制，防范风险。
第二，进行全面预算管理可以提高民营养老企业在运营管理中对各部门的绩效考核效果，对员工起到激励并且提高工作效率的作用。
第三，进行全面预算管理可以提高企业经济效益，有效控制成本，合理资源配置，提高资产使用效率，增强民营养老企业综合实力。
二、养老企业全面预算管理存在的问题
（一）对全面预算的认识和了解不够
部分养老企业已开始实施全面预算管理，但各部门负责人对全面预算管理仍缺乏正确认知。尽管其认同预算是一种有效的量化管理工具，但由于编制出来的全面预算难落实难执行，并没有把它作为一种管理方法来运用，没有将预算与养老企业内部管理很好地结合，使得全面预算管理在院内并不受重视，预算编制困难重重，预算结果执行不到位。
（二）预算编制不合理
部分养老企业全面预算管理与企业总体发展战略相脱节，运营管理者往往看重个人经营业绩，而忽视了企业长期发展的重要性，造成企业短期行为；在预算编制上指标体系不健全，部分预算指标宽松、有效性差。缺少科学依据和可控性；将预算等同于财务预算，全面预算工作甚至成为了财务部的独有化工作，整个编制开展工作中，与其他部门相脱节，各部门未形成真正的预算链条，使得预算编制工作零散，缺乏沟通及协调性，导致资源分配冲突，各部门在编制全面预算时不能合理预测，导致编制出来的预算不合理。编制过程中为了使本部门能顺利完成预算目标留有空间，存在低估收入或高估成本，低估收入使得销售部门不去努力就能实现业绩指标，缺乏客观性，增大成本费用预算，使得业务部门完成预算指标的难度降低，造成资源不合理分配，遮掩了运营中存在的真实问题。
（三）预算管理的组织机构不健全
院内没有专设预算管理机构，仅将全面预算工作交由财务部门兼任，对于预算管理中各部门出现的问题和冲突，没有权威机构进行沟通协调，造成预算管理出现断层和漏洞，无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，导致预算流于形式而起不到应有的管理作用。
（四）全面预算跟踪执行不到位、监管不力
养老院管理层不重视全面预算管理，每个部门在预算实际执行过程中互相推诿扯皮，甚至有些超预算项目出现跨科目跨部门占用其他科目预算的情况。财务部作为主导预算管理的主要部门，在预算完成后，缺乏对各部门预算责任人进行跟踪培训辅导，企业内部也未健全配合预算执行的相关制度，没有预算配套的考核方案。导致预算实际执行困难。一些企业的财务部门虽然也掌握许多经营数据，但几乎没有做对经营有支持的数据分析，这也是目前大部分公司财务部最薄弱的环节。
三、完善院内全面预算管理的措施
（一）加强院内相关部门人员全面预算管理培训
正确认识和了解全面预算管理是养老企业未来发展的首要前提。好的预算管理，既要考虑数据的合理性，又要考虑执行的可行性。企业应经常对院内进行全面预算管理知识的辅导与培训，要有效组织企业资源让每位员工都懂得全面控制思想，知晓全面预算的管理意义。作为院内经营管理者和财务人员也应更熟练的掌握这一多功能的管理控制工具，了解预算管理的实施流程，发掘在预算管理中可能会出现的陷阱和纰漏，并学习成功的解决方案，以为养老项目的发展提供高效科学化指导。
（二）完善院内全面预算编制
1.院内在年末开展对下一年业务部门预算编制之前，除应重点对上期经营分析报告除对计划预算目标执行及其偏差进行分析说明外，还应结合各项业务指标展现经营成本，揭示问题，确立下期全面预算编制原则，年度目标制定应充分考虑公司战略发展规划，同时根据年度经营目标沟通会确定来年的年度经营方向编制年度全面预算，成本预算可采用零基预算编制方法，先计划后预算，本着实用、节约的原则进行编制；可对年度关键计划预算目标的设定采用上下结合的方式共同确定。
2.年度预算编制结束后，还可在半年度时启动对半年度预算的调整工作，针对上半年度经营报告与经营指标的完成及未完成情况加以重点说明，对下半年的预算数据进行调整，但原则上应该以不突破年度预算数为准，在下半年进行全面预算工作调整时应将原年度目标已确定的工作应结合上半年计划预算执行情况及内外部环境分析，对下半年的计划预算做出合理预测调整；对上半年度财务经营指标、销售目标、入住率、市场营销、对客服务及内部管理完成情况进行合理分析以为下半年度全面预算调整工作奠定好数据基础。 3.各部门编制预算过程中对各项目均需注明编制说明，有理有据，围绕年度目标编制，且收入与成本配比，考核指标从中进行选择，在执行过程中不得随意变更编制口径；在经营预算的编制过程中必须严格控制各项成本费用：养老行业人力成本是最大的运营成本开支，在对各部门人力成本的预算时，首先要和综合人事部明确各个部门的人员需求，根据人员需求预算表再进行人员经费的各项编制，在对营销费用进行编制时，先要由营销部门编制营销计划书，营销费用预算是营销计划的财务数据表达，根据营销计划书再编制营销推广费、广告费及活动费的预算以互相匹配。在对经营成本进行预算编制时，对物业管理费，维修维保费、环境维护费、保安、保洁、工程人员的人员配备需要结合上年度入住率目标，根据现有已经签订的维保合同，和需要续签的或者新增的维保项目编制。有合同的必须依据合同，没合同的按照市场价格合理预估（预估也需要有依据的预估）。资产采购，需由采购部门组织编制采购计划，依据采购计划进行资产购置的编制。资产购置的时间不能简单全部假设为月初，须根据年度目标及年度配置计划，明确预计采购时间，可根据计划提前1月配置完成。工程改造支出，要有工程改造计划，评估工程改造需要的费用，根据计划时间节点编制。
（三）院内完善全面预算管理制度，成立预算责任机构
院内要持续提高全面预算管理水平，必须使预算管理制度化。开展全面预算管理工作需成立专门的组织来运营管理，而不能由财务部单独负责。全面预算需要每个部门参与，每个责任人来执行落地，执行过程中明确相应的权责利。院长作为养老机构第一责任人对预算管理全面负责，是年度预算编制的决策者，应领导院内管理层直接介入预算的授权、审批等日常管理环节并且负责年度经营目标、审批预算编制合理性。对全面预算如何编、编制内容、编制目的、编制流程及要求等，应通过预算制度文件加以明确规定，预算制度文件还需说明预算编制与执行分析的部门职责、管理内容与要求、质量控制、记录管理、考核和报告与记录。预算责任机构负责组织年度预算编制，初步审核各部门预算并进行汇总、平衡；财务部负责预算执行分析表的审核，按月向院长汇报执行情况及差异原因，提出合理化建议；各部门为预算编制的执行机构，各部门主任负责根据院内分解下达的年度经营目标及年度计划，编制本部门年度预算，并配合财务部分析预算执行差异原因。
（四）监督院内全面预算有效执行
预算责任机构应该有效地跟踪各部门的预算情况，使预算执行情况得到及时的反馈。院内预算责任机构应与综合人事部门共同制定“全面预算成本管控绩效考核”，每个月将预算执行差异进行各部门分析，将预算差异分析形成书面报告与绩效挂钩，根据预算执行结果需要有评价和奖惩措施，对预算达成的部门及优秀员工按预算考核制度进行奖励，增加员工的工作热情，确保院内全面预算的有效执行，使全面预算既能引导院内开展经营管理，又能激励每个部门每个员工的积极性、主动性、责任性，真正发挥院内全面预算管理功效。
四、结束语
民营养老企业想要在当前竞争激烈的市场中生存发展，就必须加强全面预算管理，不断提高预算管理水平，让全面预算管理在工作中落实到位，监督到位，对全面预算管理的每个环节要善于分析，不断完善，这样才能保障养老企业全面预算管理的良好实施，才能让民营养老可持续健康发展。
