【Abstract】In recent years， the State Grid Corporation has integrated the infrastructure investment budget management into the overall budget management work， and put more energy in this kind of work， and gradually pursued the lean management of power grid project investment budget. This paper detailedly analyzes the lean management of power gird project investment budget from three aspects of the specific implementation， management effectiveness and work prospects， hoping to provide reference for the future development of China's power grid enterprises， and implementing the lean management of power gird project investment budget.
【?P键词】基建标准成本；电网工程；投资预算；精益化管理
【Keywords】infrastructure standard cost； power grid engineering； investment budget； lean management
【中图分类号】F230 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）11-0029-02
1引言
随着工业的发展，用电需求在不断加大，国家电网对于基建的投资规模也在不断增加，这就使得工程数量在越来越多的同时，工程的投入资金也在不断增加，加强工程的投资管理是保证电网基建工程投资预算的最重要的部分。根据国家有关规定，融合企业自身的特点，实现电网工程投资预算精益化管理成为目前为止各电网企业的重点工作。
2 工作背景以及管理目标
随着国家经济的发展，越来越多的城市处在经济增长减速以及转型的过程中，在这一背景下，甘肃省用电量的增长速度有所下降，这对电网经营企业的发展造成了一定的影响，售电企业的精益化管理要求也逐渐提升，在固定资产的投资方面也逐渐加大，尤其是基础建设，有着工程数量以及费用的种类明显增加的特点[1]。因此，如何加强工程的成本精益化管理，在合理范围内降低成本，就成为现今售电公司迫切需要解决的问题之一。
在地区压力逐渐增加的前提下，甘肃省电力公司认真执行并落实了国家电网公司的要求，从基建标准成本以及工程的概预算出发，将成本管理贯穿工程的全过程，应用业财协同融合手段，不断将公司的预算控制与实际的工程业务执行相结合，实现成本管理与工程之间的高度协同，充分发挥预算对于工程成本的掌控作用，在此基础之上，对于电网工程的预算管理进行广度与深度的扩展，从根本上实现电网工程财务管理精益化水平的提升。
3 实现电网工程投资预算精益化管理的具体实施
3.1从源头介入项目的前期管理实现年度测算的科学性
从源头介入项目的前期管理实现年度测算的科学性主要可以从以下几个方面着手：第一，深化项目的财务合规性与经济性评价，提升电网企业的储备项目质量。第二，对电网企业的投资能力进行科学测算，并适度控制电网的投资规模，提升资本性投资的预算能力，制定可供参考的投资预算标准，保证投资决策具有的高效益。第三，将基建的标准成本融入成本管理，严格控制好工程成本[2]，具体可以从以下几个方面进行操作：一是利用已有的基建标准成本进行成本的预测；二是利用基建标准成本进行成本的分解；三是利用基建标准成本进行成本的管理，从根本上保证工程成本的合理性和科学性。
3.2 加强过程的管控保证预算投资的执行
适当加强过程的管控，从而保证预期投资的顺利进行，具体应该从以下几个方面着手：第一，对工程的预算投资的执行状况要做好实时监控。项目成本的控制上限应该以总的投资预算以及年度的投资预算为上限，对额外的支出应该采取严格的控制手段，保证最终的总预算金额可以支付最终的决算金额，对工程成本采取强行的控制；第二，强化对于其他费用的预算管控，提升预算精益化管理水平[3]。对于工程成本的构建类别等费用都应该逐一确定标准，保证最终的费用在可控范围之内，将费用进行细化，并制定详细的分解模式，对工程中的费用实行分类管理制度；第三，对工程的投资预算采取动态调整的方式。项目预算主要的调整要求有预算的调整必须在管控的系统中进行、在增加年度预算的过程中应该经过省公司的项目主管部门的审核、对于单项的费用调整不能超过已经下达的项目投资费用计划。
3.3 结合工程的预算实现末端闭环
首先，制定项目关闭规则，保证项目的开闭流程具有一定的规范性。在各类项目结算完成之后，电力企业的各项目管理部门要及时进行技术性的关闭工作，合同内的相关费用不允许发生，在项目的决算与转资完成之后，财务部门应该及时更新状态，在策划部门进行项目关闭之后，项目的预算将终结执行，当项目的资金龙头关闭之后，所有的费用都不允许发生；其次对项目的决算和审核进行综合分析，将投资预算管理发展成为闭环。甘肃的电力公司针对近几年间竣工的工程进行标准成本与实际成本的综合分析，为后期的工程进行造价以及成本的预算奠定基础，并保证工程投资预算的合理性，不断提升整体工程预算的准确性；第三，对预算的考核及评价进行合理设置，在电力公司内部制定相应的预算考核评价制度，结合各个业务部门的实际情况以及年度的投资预算执行状况等方面进行综合考评，在影响企业预算完成指标的部门进行定量考核，并制定相应的考核标准[4]。对于预算考评指标应该不断完善，并采取计分的方法来进行综合评定，从而提升电网工程的预算精益化管理水平。 4 管理成效以及工作展望
4.1管理成效
在不断推进基建成本控制之后，应该进一步推广并拓展项目预算管理的广度与深度，在不断提升工程预算精益化管理的过程中，具体取得了如下成就：第一，投资预算的理念更加深入人心，保证了电力企业在投资方面的成本支出的可控性。通过实行工程投资预算管理，各业务部门更加重视计划，将原有的重视进度逐渐发展到重视预算方面，并不断加强
预算意识，各部门逐渐将过程管控与预算编制重视起来；第二，不断提升的计划与预算的准确性，逐渐发挥预算的价值[5]。在电力企业逐渐将工程的预算管理作为重点工作之后，工程的?务支出与年度资本性支出越来越接近，工程的成本入账进度更加与工程的形象进度匹配，充分发挥了预算的价值。
4.2 工作展望
在未来的工作中，应进一步完善基建标准成本体系，拓展投资预算的管理范围，要求省网公司可以将工程预算成本的范围进行扩展和完善，尤其是35kV及以下的基建工程的成本预算体系，应实现常规工程的预算体系标准，并不断完善和修编相应的预算成本管理工作，不断提升基建财务管理工作的水平，尤其是在准确度方面，并不断将工程的投资预算管理进行相应的拓展，最终发展到信息项目、营销、小型的基建以及技术改革等方面，加强对预算的评价和监督，并实现对预算的控制，保证对于电网工程的财务可以实现全过程的管控。
5 结论
综上所述，在电网工程投资预算精益化管理工作中，基建标准成本发挥着重要作用，尤其是基建成本预算，本文对电网工程投资预算精益化管理的实施策略进行了具体阐述，通过对项目的前期进行科学管理，加强过程的管控以及结合工程的预算实现末端闭环三个方面共同作用，保证电网工程预算可以实现精益化管理，最后对这一体制进行成效分析以及未来的工作展望，希望我国的电网企业可以真正实现投资预算的精益化管理，从而实现更好的发展。
