一、概述
随着市场经济体制改革不断深入，传统的管理模式已经难以适应企业发展的客观要求。当面临着瞬息万变的国内外市场形势，如果在企业管理中不实施全面预算管理，就不可能在预测的基础上，达到优化资源配置，抵御市场风险的目的。更谈不上掌握市场，控制市场，实现高效持续发展。
全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全面性、全程性、全员性的特点。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全面性、全程性、全员性的特点。“全面性”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、筹资预算和资本预算；不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动。“全程性”是指预算管理流程的全程化，即不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。“全员性”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，每一个参与者都要建立“成本”，“效益”意识；另一层是指企业资源在各部门间的协调和科学配置的过程。
近年来，全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型企业集团纷纷把全面预算管理作为实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，在全面预算管理的推进中也存在着一些认知上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算管理与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期效果。
二、存在的问题
根据我的这些年工作经验，结合所在单位实施全面预算管理的工作实际，将企业实施全面预算管理存在的问题总结为以下几点：
1、认为预算管理纯属财务部门的事。我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍然滞留计划经济的影子，尤其是一些国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，仍然难以完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式。其实预算管理是包括业务预算、投资预算、资金预算、费用预算、工资性支出预算等于一体的综合性体系，内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、费用、人力资源以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右的，财务部门在预算管理过程中主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的方法，执行信息的反馈和给予必要的辅助，而非代替具体的部门去执行。
2、全面预算编制和审核的方式方法还比较单一。预算编制的诸多方法中，普遍认为费用预算编制比较适宜采取零基预算，只是固定预算编制方法，以历史预算值和过去活动为基础来确定未来的指标值，在企业内部经营活动变化不大情况下，采用此种方法比较简便易行，但该方法的缺点要是以历史为参考，没有能够对未来的情况进行全面认真分析，其科学性和应变性有待于进一步提高。同时上级公司预算审核人员，在审核预算时主要也是借鉴往年历史数据，缺乏对企业实际情况了解。所以在最终预算数据敲定时，往往是几经“唇枪舌战”，最终定了个中间数，不高也不低，大家都满意，这就给日后预算执行效果埋下了隐患。
3、预算执行和控制职能未能体现。近年来，大家逐渐开始认识到预算对企业管理的有效作用，但预算到底应该是个什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解，常常是为预算而预算，为完成指标而完成指标，对于有些完成不了的指标，不去查找其真正原因，不去找管理中的缺失，而是找出各种理由推脱或是认为是财务部门要求的比例过严。在实际工作中，预算目标及其完成情况是衡量各部门工作业绩的重要“标杆”，如果有些部门管理不到位，削减一些必要的活?樱?减少工作量从而产生消极怠工的矛盾现象，就强调是以节约的名义，如果为了节约资金使得工作没有按时按质完成，在没有百分之百完成各项管理活动的前提下，节约费用并没有实质意义，反而会形成预算的不严肃性和松弛现象。从而使得预算与业务，预算与管理很难结合，衔接不畅，难以真正地充分发挥预算的管理职能。
现代企业的发展几乎都是大型、综合性的发展模式。企业的生产经营范围广，操作人员多，岗位复杂，面临的市场经济形势比较复杂。所以能否在企业管理当中运用好全面预算管理这一手段，是决定企业明天成败的关键。
三、建议
针对目前全面预算管理在企业运行过程中存在的问题，我提出以下合理建议：
1、树立正确、科学的全面预算管理理念。企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
2、预算编制和审核过程要科学、合理。编制科学合理的预算是实施预算管理的重要前提，如果编制的预算笼统而模糊，那么预算执行到细节问题时就会茫然不知所措。编制科学合理的预算关键的关键就是细化预算，将预算编制原则、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。编制原则的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。科学、合理的预算编制和审核过程，应该是参考历史，立足现实，预测未来。
3、强化预算的执行与控制。预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，由于预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性。尽可能细化到具体执行部门和关键的管理人员，将企业一切经营管理活动和财务收支过程中的一切成本费用支出和现金流量都纳入预算轨迹，严禁无预算运行或超预算运行。
4、建立与预算评价结果相对应的激励机制。激励机制的建立首先要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
