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石油企业薪酬管理的弊端和对策

  近些年来,随着油价的下降,国有石油企业的人才流失现象比较严重,造成部分部门接替存在严重断档。如何在现有企业薪酬体系中进行有效改革,调整石油企业薪酬管理方向,提高人才保有率,是目前薪酬管理研究的重要课题。
  一、国企薪酬福利及体系概述
  薪酬,是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和。福利则起到了薪酬提高剂的作用,合理的福利可以增强工作人员对企业的满意程度。福利在很大程度上体现了企业对工作人员的重视程度。薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成,外在薪酬一般是指物质回报,即员工通过为企业作出贡献而获得直接或间接的货币收入,包括工资、奖金、津贴、保险以及其他福利等;内在薪酬一般是指非物质回报,如员工通过努力工作而获得晋升、受到表扬和重视等,进而产生成就感、满足感、公平感、自我实现感等,它是受心理和社会性因素所影响的。
  二、国企现有薪酬管理的弊端
  (一)薪酬管理机制仍需进一步完善
  我国石油企业经营管理受传统计划经济管理模式影响,存在管理力度不足及管理职责划分不明确的问题。具体到薪酬管理环节,“身份+等级”管理模式还未完全消失,收入分配往往以工龄、职务、职称、学历为评估标准,岗位分类和评价工作不到位,薪酬管理机制不健全,管理工作缺乏灵活性,薪酬管理体系缺乏驱动力,收入分配平均主义现象尚未根治,激励机制过于刻板,没有充分发挥薪酬长效激励作用,直接影响员工的工作积极性。
  (二)薪酬分配制度不合理
  石油企业薪酬分配制度僵化,造成心理失衡。一种是劳动上付出多或者是与其他员工付出一样,且工作能力基本持平,得到的劳动报酬不一样,容易让员工产生心理差距,影响心理平衡;另一种是跟其他同行业的企业人才进行比较,产生了极大的不平衡感。
  (三)薪酬管理与绩效考核结合不够紧密
  绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。现阶段,石油企业都在推行全员绩效考核,并取得了一定的成绩,但薪酬管理和绩效考核的联系程度仍有待提高,工资构成中固定部分比例较大,绩效工资部分较少,薪酬激励约束作用受限。同时,还存在绩效考核体系不够完善,指标设置科学性不足,考核结果未能真实反映员工业绩的现象,“一团和气”的考核结果应用到薪酬分配上造成了“吃大锅饭”的结果。
  (四)激励薪酬政策尚未完全发挥作用
  石油企业所属性质一般为国有企业,长期以来没有引入过多的激励性薪酬竞争机制,员工自入职后工资收入增长变化相对稳定,但大部分岗位工作环境恶劣、劳动强度大、风险系数高,实际收入与预想有差距。当石油行业的中高级专业人才,特别是技能专家级别的待遇如果达不到预期的收入、福利,同私营企业相比差距太大,就会存在有能力无物质报酬的尴尬局面。新入职员工初期工资薪酬较低,且晋升级别较慢,难以从心理上得到满足。
  三、石油薪酬企业中管理问题的解决对策
  (一)转变用工管理模式,实现以岗定薪
  石油企业在薪酬管理工作中要坚持可持续发展的工作原则,转变用工管理模式。首先,必须统一企业岗位分类标准,实行岗位竞争制度,规范上岗流程,增加工种分析、岗位评价、工作说明等实质性内容,对每个岗位的任职资格、任职能力都应有具体的量化要求。同时,应明确每个岗位的薪酬待遇,把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列转变为按岗考核、以岗定酬,实现岗位管理制度全面入轨。
  (二)薪酬体系设计要兼顾管理与技能并重
  面对以前单一的晋升渠道,石油企业可以根据自身人员组成情况设计管理与技术(技能)并重的两种职业发展通道的薪酬制度,即员工通过努力提高企业发展所需要的技术和能力也可以提高薪酬。简单来说,就是员工在业务(技术)岗位上具备一定条件就可以拿到科级、处级甚至更高级别的工资待遇,从而强化专业人才的职业化素养,在企业内部形成长期稳定的激励机制。
  (三)加强薪酬管理,实现与绩效考核的深度融合
  石油企业要主动转变传统理念,坚持以人为本的工作原则,积极引进奖惩机制,树立“薪酬管理侧重化”意识,调整薪酬结构,加大绩效工资比例,将绩效考核与员工薪酬直接挂钩,统一绩效考核标准。譬如可以以市场经济规律为立足点,纳入弹性绩效机制,以员工当月绩效为基础调整员工薪酬,不仅能激发员工工作积极性与主动性,还能够切实提高员工的薪酬待遇,进一步增强企业的凝聚力,促进企业长远发展。
  四、结语
  石油企业要想在竞争激烈的市场中占得人才先机,就要对自身的薪酬管理提出全新的要求与标准。只有建立并完善石油企业的薪酬管理体系,合理设置薪酬激励指标,不断完善员工的福利才能留住人才,增强企业的核心竞争力。
  (作者单位为辽河油田兴隆台采油厂)
  [作者简介:井海泓(1986―),女,辽宁黑山人,西南财经大学在职研究生,会计师,研究方向:经济学,会计学。]

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