中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）36-0242-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.36.119
随着中国政府关于进一步深化电力体质改革全面开展，要求促进电力行业竞争、提高电力行业运营效率和降低电力使用成本。电网企业将面临越来越大的压力，如何在逐渐市场化的竞争环境中实现企业利润和社会效益的最大化已经成为电网企业的重大课题。为适应电力市场化改革要求，促进电网发展方式、公司发展方式转变，电网企业建立了战略引领、协调有序、优化有方、执行有力、考核有据、集约高效的综合计划管理体系，对于统筹配置资源，优化平衡资金，实现安全、质量、速度、规模、效益协调统一具有重要意义。
1 电网企业综合计划管理现状
综合计划是在对公司核心资源和需求进行综合平衡、统筹优化的基础上，形成的统领公司全局的年度经营发展目标，是全面落实公司战略和规划的系统实施
方案。
综合计划管理是指对公司项目储备、计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核等全过程管理，是公司战略目标及发展规划顺利实施的重要保障，是促进公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设的重要抓手。综合计划指标分为“发展投入、资产质量、供电服务、经营业绩”四大类。各专项计划包括电网基建、小型基建、生产技改、非生产技改、零星购置、生产大修、非生产大修、研究开发、营销投入、信息化投入、管理咨询、教育培训、产业基建、产业技改、产业大修、股权投资等专项计划。
综合计划管理体系分为纵向和横向两个方面：纵向上，实现综合计划“一级决策、两级管控、三级实施”管理；横向上，实现各级单位发展部门统筹协调，专业部门协同配合。
目前，综合计划管理主要存在的问题：一是投资额度巨大，需进一步提高项目投资精准度；二是部分项目实施缓慢，需加快项目实施进度；三是综合计划和专项计划管理不够协同，需进一步明晰管理界面职责。
2 基于“企业级”项目管控的综合计划管理
“企业级”项目管控是指在电网企业计划管理“四统一”（统一编制、统一上报、统一下达、统一调整）的基础上，进一步统筹公司资源，以公司目标为核心加强对计划编制过程的闭环管理，以节点计划为核心加强项目实施过程的闭环管理，以“五位一体”协同机制为核心加强各专业工作界面闭环管理，提高项目投资准度、加快项目实施进度、提升管理工作效率，概括为“三个统筹”“三个核心”“三个闭环”“三个目标”。
三个统筹：统筹计划与预算安排、统筹财力平衡、统筹项目实施。
三个核心、三个闭环：以公司目标为核心加强对计划编制过程的闭环管理，以节点计划为核心加强项目实施过程的闭环管理，以“五位一体”协同机制为核心加强各专业工作界面闭环管理。
三个目标：提高项目投资准度、加快项目实施进度、提升管理工作效率。
2.1 以公司目标为核心加强对计划编制过程的闭环管理
随着公司内外改革深化和宏观经济形势变化，公司经营发展面临着新的形势和挑战，对综合计划管理提出了新的更高要求。
从电力体制改革形势看，中央深化改革步伐不断加快，中共中央、国务院正式下发了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发[2015]9号），明确了“管住中间、放开两头”的改革思路和“三放开一推进三强化”的改革路径，电网企业在盈利方式、投资管理、成本控制、计划管理等诸多方面将受到更加严格监管。政府对电网企业的监管方式将由现行核定购售电价的事后监管，改变为以有效资产为基础对输配电收入、成本和价格的事前监管，公司的盈利模式将由获取购销价差转变为输配?准许总收入。
从电网企业内部管理来看，特高压建设进入实施阶段，配电网建设持续大幅投入，农村智能表推广工作全面展开，低电压治理力度加大，公司年度投资规模逐年加大。同时建设环境增大施工难度，施工困难影响计划上报，导致越是急需项目，越是难以列入计划；规划、计划、施工、后评估、问题反馈分段管理，没有形成闭环。
综合计划管理作为统筹优化公司各类资源和需求的重要抓手，必须适应深化改革的要求，各项投入要更加精准，各类项目储备的可研论证必须更加精益。为了进一步提高项目投资精准度，提高计划编制的科学性，要落实“先可研、后储备、再计划”管理要求，以公司目标为核心加强对计划编制过程的闭环管理。
2.1.1 统一编制储备原则。根据公司“十三五”电网规划，加快实施特高压及跨区电网工程，结合95598报修和电能质量在线监测情况，突出解决“低电压”、供电“卡脖子”问题，落实电网安措反措要求，保障电网安全稳定运行，明确年度储备的总目标。
2.1.2 深入开展项目可研论证。可研论证是项目储备的核心内容，是项目成本和工程造价的决定因素，既是计划批复的依据，也是后续工程设计和项目实施的重要基础。通过深化细化电网项目可研论证管理，优化站址、路径，提高规划方案和工程设计方案的经济性。严格按照规划指导计划、计划落实规划的工作要求，防止规划、计划“两张皮”。
2.1.3 优化计划编制。依据储备原则选项目，综合平衡公司资源制定计划，说明预期实现的年度目标。做到计划编制进退有据，项目安排增减有序，保证计划项目安排的科学、准确，促进计划执行的顺利、均衡。
2.1.4 加快项目实施。根据项目计划，加快开展项目招标采购、合同签订、物资到货、工程施工、项目验收等流程，实施项目执行过程闭环管理，跟踪公司目标的落实过程。 2.1.5 开展项目后评估。在项目完成后，开展综合计划实施效果评价工作，检查预期目标的实现情况，查找计划编制、计划执行过程中的问题，进一步提升公司的投资决策水平。
2.2 以节点计划为核心加强实施过程的闭环管理
为加快项目实施进度，加强对项目执行过程综合管控，对所有年度资金项目统一编制节点计划、统一开展进度监控、统一协调解决问题、统一考核管理成效，通过企业级的统一管理，实现项目实施过程的闭环管理，全面提高资金项目执行进度，尽快发挥资金项目效益。
2.2.1 统一编制节点计划。对列入年度综合计划的所有资金项目逐项制订时间节点计划，明确节点目标和责任部门，通过项目实施单位起草、专业管理部门审核、相关配合部门确认后形成公司的节点计划，与公司综合计划统一下达后作为进度管控、成效考核的依据。
2.2.2 统一开展进度监控。改变项目实施单位上报、专业部门汇总的传统统计方式，充分发挥运营监控中心作用，依托各专业项目管理平台、ERP系统等信息化手段，准确统计资金项目的实施进度。
2.2.3 统一协调解决问题。建立完善省、市、县三级问题反馈、研究协商、措施落实机制，本级能解决的问题在本级解决，本级不能解?Q的问题提交上一级研究。统一协调以月例会为平台，既研究新问题的解决措施，同时跟踪已制订措施的落实情况。
2.2.4 统一预警通报考核。在客观统计节点计划执行进度的基础上，对各项目实施单位、专业管理部门、相关配合部门的责任落实情况进行预警、通报、考核。
2.3 以“五位一体”协同机制为核心加强各专业工作界面闭环管理
综合计划管理具有覆盖面广、涉及部门多、管理链条长、信息量大等特点，而且各专项计划管理体系由专业部门独立构建，管理体系多为孤岛，存在管理目标分散、界面不清、管控能力较低等问题，造成综合计划和专项计划管理不够协同。
为了解决以上问题，需建立健全职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同工作机制，以业务流程管理为核心，职责体系为保障，制度标准为准则，促进企业绩效提升，实现“五要素”一体化管理，打破专业壁垒，业务纵向贯通、横向协同，形成管理合力，保障综合计划高效运转。
从业务流程出发进行流程建模，避免各业务部门独立描述，通过流程纵向穿透和横向链接，打通专业、部门、层级壁垒，将“公转”要求通过机制运转贯彻到执行层面；通过对流程效率、效益的监控，有效推动公司从职能管理向流程管理转变，不同专业管理体系相互依托、协同运作、持续改进，推动综合计划管理水平不断提升。
3 结语
综合计划管理对电网企业的长远稳定发展具有非常重要的作用，对于统筹配置资源，优化平衡资金，实现安全、质量、速度、规模、效益协调统一具有重要意义。构建基于“企业级”项目管控的电网企业综合计划管理，通过“三个统筹”“三个核心”“三个闭环”“三个目标”，提高项目投资精准度，加快项目实施进度，明晰管理界面职责，进一步提升综合计划的管理水平。
