中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）07-0204-01
1 当前我国中小企业供应链现状
（1）我国很多中小企业的整个供应链设计还处于初级阶段，有的甚至还没有完成供应链的基本构建。无论是企业内部因素还是前后端的输入输出均存在信息传递失真，流程衔接不畅等问题，包括供应链的全流程梳理优化、生产管理人员专业化水平及生产作业开展标准化等多个方面，都对当前的专业化生产和企业发展构成一定的障碍。（2）整个生产体系的最核心的部分也就是生产运营战略的制定，大部分中小企业在这一板块的规划还处于入门的阶段。虽然有了基本的数据收集硬件环境和途径，有了初步的物料品类管理概念，也开始摸索构建相应的各部门或职能工作团队，但是当前可能缺失比较重要的一环――对于当前物料品类的动态评估。（3）很多企业没有动态的对新增或可能新增的物料品类需求做出有效的关注和反应，等需求近在眼前，才十分仓促的启动供应链评估及生产组织。平时不能从容有效的整理需求信息，对物料品类的行业信息、价格水平、销售实际需求及物料品类的未来趋势评估不充分或太仓促，导致了生产管理的整体工作全面被动和效率低下；企业无法根据实际经营战略的需要，生搬硬套一些生产模型和运作模式，不考虑自身实际情况，实际起作用的还是老一套的方式，总之是无法很好的契合企业发展的实际需要。
2 企业生产物料品类管理是生产运营管理的基础
（1）在生产运营这个层面，我们有一些基础工作需要做，按照大部分企业都是从物料品类管理这一维度来构建生产管理体系来说，物料品类的动态管理是能够有效牵引我们开展生产战略管理的相关工作的。（2）通过数据的分析，依托于跨部门跨职能供应团队的工作开展，对企业已有物料品类或新增的物料品类的供应及质量数据进行动态分析，可以很清晰的识别出企业当前资源存在的问题。（3）通过问题的分析，可以整理出必要的物料品类需求清单，那么生产运营物资供应管理工作开展的目标就产生了。依托于企业完善的供应链管理流程，完全可以很好的识别出制约了生?a运营执行效率的因素，然后通过整个团队的力量去推动优化和完善。（4）从外部因素来讲，也可以相对清晰的整理出实际需要的供应资源，然后通过对相应行业的了解和分析，就可以基本锁定满足企业实际需求的目标或潜在供应资源了。（5）有效的物料品类管理不论是在生产的选择标准制定还是生产计划排程体系的建立都可以做到有的放矢。
3 供应链绩效管理的优化和完善提升生产运营活动
对于当前国内众多的中小企业来说，更多的生产运营绩效评价可能也还在摸索阶段，虽然在绩效评价层面，有必要的生产紧急程度分级、生产月度和年度完成机制，但是从绩效的有效性、对供应链的改善牵引作用来说，实际发挥的作用还很有限，可以说更多的还是流于表面和形式。如何更好的发挥生产运营日常考核和月度年度评价在生产运营活动中的作用可能是我们必须要面对的问题，笔者认为可以试图从两个方向进行思考[1]。
（1）根据企业生产实际的物料品类差异化来制定差异化的生产运营考评机制，虽然可能存在一个供应链上游同时进行多个物料品类的供应，但这并不影响整个物料品类维度的物料管控策略制定，差异化的制定生产运营策略能最大程度反应每个物料品类对应供应资源的实际状况，供应链上游的改进与否，也能直观反映出来，帮助企业修正物料品类层面管控策略的优化更新，从而产生最贴近实际的供应资源需求，触发生产运营的寻源工作。（2）很多企业当前供应链上游的绩效管理还停留在”控制”这一层面，甲方思维很容易将供应链上游放在生产运营方的对立面，很难产生双赢的合作机制，也缺少了构建与公司相适应的产品试验和研发能力的机会。可以说不论是从当前很多中小企业的信息系统构建来说还是从市场信息有限共享来说，对供应链上游还是以防范为主，所以才有很多企业生产运营的硬件资源非常强大，但是不论是信息传递效率、交易成本还是其他隐形成本来说，都存在极大的人员及资源浪费。更严重的问题还在于因为没有开放合作的态度，就缺少生产运营方提供给供应链上游外向能力培养的牵引力，简单粗暴的供应链上游管理模式，会导致供应链上游养成了不思进取的合作和经营习惯，不管引入多么强的供应链上游，结局只有两种：供应链上游体量做大了，就很容易分手；配套性较强的供应链上游很容易形成“依赖”。
所以在整个供应体系构建的时候不仅要考虑企业自身的供应链建设，更要考虑与供应链上游的战略合作伙伴关系。在系统开发以及信息的共享层面多做公司内部和外部延伸性思考和生产运营体系构建，在自身生产运营不断完善和提升的同时，进一步引导供应链上游培养自我提升和自我更新的理念，跟上企业自身发展的步伐。协同好企业生产运营的上下游， 形成强劲的一体化供应链管理模式，通过与外部伙伴的协作去挖掘科技、创新、研发、市场进入等更深度的价值。
4 “集中式战略生产运营”的推行提升生产运营效率及企业战略竞争优势
（1）传统的生产运营模式是在企业不同的部门或业务单元设立相对独立的生产运营单元，从企业全局来看，一定会出现重复性生产运营，规模效应流失和资源浪费等问题，而且缺乏战略生产运营理念的支持造成了整个企业生产运营风险的增加，阻碍了生产运营效率的提升。（2）为了克服传统生产运营模式中的劣势，企业应当推行“集中式战略生产运营”，一方面，在内部实现跨部门的生产运营资源和生产运营功能整合，重组生产运营流程和组织结构；另一方面，在外部加强与供应在外部加强与供应链上游建立“双赢”的战略合作关系。（3）集采模式能够有效提升企业的竞争优势，而且对于整个公司来说，优势和好处不言而喻，不管是生产运营规范性还是成本的节约都是大有裨益。集采能够最大限度提升企业的竞争力[2]。
首先，企业能够根据企业自身经营战略，综合考量市场变化趋势和各业务单元生产运营资源，制定最符合自身经营理念的生产运营目标和生产运营计划，充分体现了该生产运营模式基于订单管理的特性，因此集中生产运营对企业战略的促进力度远远超越传统生产运营。其次，通过对企业所有生产运营需求的集中管理，能够按照物料品类战略的差异化，对关键品类进行优先生产运营，充分体现企业战略意图，保证企业关键业务的稳定有序。最后，通过集采和供应链上游建立战略伙伴关系有利于抵消整个市场的不稳定因素，包括价格短期小幅波动和频繁的缺料问题，进而保证企业运作的稳定性。部分企业还在供应链战略联盟的基础上合作开发新产品，缩短了新产品研发周期，从而为企业赢得了战略竞争优势。
5 结语
综上所述，基于供应链的战略生产运营管理是生产运营管理领域中的一次变革，通过企业内外部生产运营资源集成管理，流程优化完善、大数据支持及集中生产运营的深度应用实现供应链上总成本的大幅降低，并有效提高了运营效率。战略生产运营能够更高效的为企业提供了不断提升竞争优势的原动力。
