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论高校青年教师有效激励的原则和方式

  
  所谓激励,就是借助于一定的载体,通过某种途径,促使某种思想、愿望和行为产生的过程,其实质就是引导个人的行为朝着组织目标的方向发展。研究表明,个体绝大多数有意识的行为是受到激励的,或是有原因的,人的工作绩效取决于人的能力和激励水平。“管理者的职责之一就是要确认员工的驱力和需要,引导员工行为,并且给予适当激励,从而实现任务绩效。”[1]高校青年教师是高校中的特殊群体,其需求层次相对较高,要实现对高校青年教师的有效激励,就必须根据高校青年教师的实际需求,遵循一定的激励原则并采用适当的激励方式。
  一、高校青年教师有效激励的原则
  1、利益结合
  美国管理学家和政治哲学家、行为科学的先驱者玛丽?福莱特首先提出了利益结合原则。这就是把冲突双方的利益结合起来,结果能使双方都得到充分的满足,任何一方都无需牺牲任何东西。它是一种不同于压服、妥协的创造性的解决组织内部冲突的方法,常常必须引入某些新的想法和做法,以便双方真实的要求都能够得到满足。高校管理者在对高校青年教师进行激励时遵循利益结合原则,要着重把握如下几点:
  首先,为了充分实现“利益结合原则”,高校管理者(主体)不应以权力为基础开展工作。因为,正如福莱特所说,当存在一个“发命令的人”和一个“接受命令的人”的时候,就难以实现利益的结合;“上司”和“下属”之分,阻碍了人们去认识利益的共同性。主体不能压制客体,其首要任务是确定工作的目标,而且要让客体知道,所要实现的不是他个人的目标,而是由主客体的愿望和行为所产生的共同目标。只有在目标一致时,才能实现二者利益的结合。
  其次,利益结合,是把工作的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。它要求创造出一种工作条件,使高校青年教师了解、关心工作成果从而理解、支持高校管理者的工作。
  再次,当二者的利益不相符合即当二者的利益发生冲突时,必须对这种冲突进行控制。控制的基础在于二者协作、协调,认识到他们的共同利益,通过自我调节,以达到利益的结合。如果冲突中的一方的目的是“消灭”或压服对方,那就不可能实现利益的结合。另外,提倡协作、协调以控制冲突并不是要求一方向另一方妥协、作无原则的让步。这一点特别值得高校管理者注意。
  2、权变
  激励可以看作是一系列的连锁反应:从需要出发,引起欲望或所追求的目标,促使内心紧张(由于欲求未得到满足),导致实现目标的行动,最后使欲望得到满足。以往的管理学家提出了许多激励理论,如需要五层次论、双因素理论、期望值理论、波特和劳特的激励模式、公平理论以及强化理论等。但理论研究和实际应用表明,必须以一种系统的和随机应变的观点来看待激励。因为任何事物都不是一成不变的。就高校管理工作而言,工作主客体的行为是复杂的,其所处的环境也是复杂的、不断变化的。而工作客体(青年教师)的行为和所处环境的复杂性与动态性又给有效激励带来困难,因而过去各种激励理论所适用的范围就十分有限,没有任何一种理论和方法适用于所有情况。所谓最好的方法是不存在的。对任何情形都要认真地分析以确认存在的重要变量,从而才能确立最为有效的激励方案。
  激励方式或方法应该随着激励对象情况的不同而有所改变。即对青年教师进行激励时,必须树立权变观,根据对象的实际情况选择最好的激励方式,随机应变,正确决策,而不是一成不变、墨守成规。具体而言,对高校青年教师进行激励时坚持权变原则,主要是掌握弹性、关联性和创新三原则。当前尤其要注重激励方式方法上的创新。由于不同的人其需求不同加之人的需求又是不断发展变化的,为了使激励更为有效,必须以动态发展的眼光看待激励,进行大量的调查和研究,在此基础上不断提出、采用、推广新的激励方式。
  二、高校青年教师有效激励的方式
  要实现高校管理目标,必须优化激励的方式方法,以达到在一个动态变法的环境中,能使高校青年教师始终沿着高校管理目标方向行动的效果。激励的方式方法多种多样,我们认为,事物是复杂的而且是发展变化的,加之高校青年教师素质相对较高,因此,高校管理工作不能囿于传统的几种激励方式,而应该在坚持传统激励方式方法的同时,努力探寻并综合采用那些先进有效的激励方式,比如目标激励、情感激励、参与激励等。
  1、目标激励
   “激励实质上就是根据激励对象的需求设置某些目标,并通过目标导向使对象产生有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动”[2]。也就是说,激励的实质就是激励目标的设置。
  目标是人心理之外与人的某种心理需求相对应的客观现实,是人的一种期望。目标设置作为一个激励过程起作用,是因为它产生目前绩效与期望绩效之间的矛盾。矛盾的结果是一种紧张感,为了缓解这种紧张,就需要通过努力实现目标。而目标的实现同时也满足了人的成就驱力。因此,目标激励能引起人的积极活动,调动人工作的主动性和积极性。
  一般而言,目标的吸引力越大,其导致的动机越强。在高校管理工作中,为青年教师设置的目标越具有社会意义和价值并符合当前的工作需要,就越能激发起他们的进取心和积极性。当前,对青年教师实施目标激励时应注意:
  首先,应将学校的长期目标、中期目标和近期目标进行广泛宣传,使青年教师更加了解学校,了解自己在目标实现过程中的作用。同时,尽可能把青年教师的个人利益包容到学校集体目标中。这通常能激起青年教师的责任感和成就感。
  其次,应结合青年教师的实际情况,设定与青年教师需要紧密相连的、切实可行的、又有一定难度的富有挑战性的具体目标,以激发了他们的成就驱力――实现目标、向前发展的驱力,并且善于把青年教师的具体目标与学校的宏伟目标紧密结合起来,宣传二者的一致性,使青年教师认识到只有在完成学校目标的过程中才能实现个人的目标,从而对学校产生强烈的归属感和责任心,进而增强工作的自觉性。
  再次,目标应该尽量具体、明确和可衡量。这样青年教师可以知道什么程度属于达到目标。如果仅仅告诉青年教师应该更努力工作,那是不可取的,因为这样的目标并没有使青年教师明确努力的方向,因而达不到激励的目的。同时,建立和强化青年教师的“自我效能感”,即努力使青年教师对自己与工作相关的技能和能力建立和强化内部信心,这是目标激励能否成功的一个关键。
  2、情感激励
  从满足的需要层次来看,情感激励能满足人的情感需要、受尊重的需要,还有助于满足他们自我实现的需要。而高校青年教师需要层次较高,得到别人的爱和尊重、进行正当的情感交流是他们起码的心理需要。因此,高校管理者应加强与他们的情感交流、尊重他们,使他们始终保持良好的情绪。
  首先,管理者应加强与青年教师之间的协调与沟通。管理者不仅要对青年教师的实际困难给予帮助,而且要注意把握青年教师的情感变化规律,善于利用时机,用自己乐观、自信、积极的情感影响、激励青年教师,使青年教师总是保持一种积极向上的情感。
  其次,应努力营造良好的工作情境。在一种良好的工作气氛、情境中,青年教师能保持良好的心境和情绪,工作起来思路开阔、思维敏捷、更具创造性。
  再次,管理者在进行管理工作时,应尽可能减少自己对青年教师的权力影响,提高自己的非权力影响。只要这样,才能实现双方的“利益结合”,情感激励才会更有效。
  3、参与激励
  参与是指在高校管理工作中,让青年教师通过个人的脑力和感情的投入,使得他们能够为学校目标的实现做出贡献并分担责任。现代研究表明,参与能促进动机,激励人们主动接受责任、做出贡献。因为青年教师感到他们被接受的程度在增加,于是更加融入工作环境,他们的自尊、对工作的满意度、与管理者的合作都会有所改善。结果常常是减少了冲突和压力,青年教师感到他们有了更好的工作场所,他们在工作中会更加成功。同时,参与将使青年教师对于目标的实现产生更高的责任感,使他们成为好的组织成员,而不是不负责任、机械的服从者和执行者,最终结果是改善了动机。
  高校青年教师受过(或正在接受)良好的教育,层次较高,他们常常寻找更多的参与机会,因为他们感到有更强的实力做出有益的贡献。当他们没有机会做贡献时,他们往往会有较差的工作绩效、较小的工作满意度、较低程度的自尊和更大的压力。因此,高校管理工作应特别重视对青年教师的参与激励。在应用参与激励时,应明确以下几点:
  第一,参与意味着脑力和感情的投入,它是心理上的而不是身体上的参与。参与者应该是自我的投入,而不仅仅是任务的投入。管理者应该让青年教师感受到真正的参与,认真地让他们投入并采纳、运用他们的合理化建议,而不只是走走过场。
  第二,参与的主题必须与青年教师有关、能引起他们的兴趣。
  第三,参与的成本应小于潜在收益。青年教师不能花过多的时间进行参与,以致忽略了本职工作。
  第四,参与者应当具备参与的能力,如相应的知识和技能。
  第五,必须考虑到不同青年教师对参与的需要。尽量使每个青年教师实际拥有的参与机会与他所期望的参与程度相接近。
  此外,高校管理者要真正对青年教师实施参与激励并使之收到实效,还必须纠正一个错误认识,即认为权力是一个固定的量,担心参与会使自己丧失一部分权力。其实这种担心没有必要,因为参与中的管理者仍保留着最终的权力,他所做的一切只是分享权力的运用,而这种分享能够得到青年教师的创造力和承诺;加之管理者的权力部分地依赖于青年教师对他的信任和支持以及青年教师的责任感,而参与能改善这些状况。也就是说,参与实际上可以同时增加管理者和青年教师双方的权力,因为权力是一种可扩展的资源。

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