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传统文化架构下企业海外并购人力资源整合的策略

  中图分类号:F2792文献标志码:A文章编号:1002-7408(2017)02-0077-05
  引言
  近几年海外并购已经成为中国企业国际化经营的重要形式,2015年我国企业海外并购的总额达到5444亿美元,共实施海外并购项目579起,所涉及的领域从传统的资源、能源行业到高科技、商业、文化娱乐等。[1]并购交易的完成只是并购成功的第一步,并购之后的整合则是一个相对漫长的过程,其效果如何决定了并购后企业是否能够有效运转以至发挥协同效应。人力资源整合是并购整合的主要内容,并购的传统理论将人力资源的整合局限在并购与被并购企业内部,在资讯日益发达、公众自我意识、环保意识、维权意识不断提升的大趋势下,并购的人力资源整合已经不能局限于企业内部,而应该是一个以企业为中心的不断外延的系统,而对于系统中的不同组成部分,应采取不同的整合方法。
  中国传统文化内嵌于中国企业的经营管理基因之中,在以中国企业为主体的海外并购活动中,中国传统文化必然会以显性或者隐性的形式产生影响。对个人和他人的管理是中国传统文化中的重要组成部分和精华,借鉴和利用中国传统文化中的人力资源管理思想来指导中国企业海外并购的人力资源整合是一种必然,同时也为人力资源整合提供了一种创新之路。
  一、海外并购中传统文化发生作用的主要阻碍因素
  1文化自卑问题。在进行跨文化管理的过程中,许多中国企业存在着文化自卑心态。文化自卑首先来自于我们是后来者和新手这样一个心理暗示。从2000年国家提出“走出去”战略算起,我国企业的国际化经营才10多年的时间,而海外并购更是近几年才得到快速发长。因为是后来者和新手,我国企业对于国际主流的商业文化、并购地当地的文化、被并购企业的企业文化等都缺乏一个深入的了解,很难辩证、客观地去审视这种异域文化。其次,无论从整个经济社会的发展还是企业自身的发展来看,欧美发达国家在近现代相当长的一段时间都处于领先状态。这无形中使进行海外并购的企业在心理上形成一种劣势,会从很多方面否定自己,文化也是其中的一项。第三,长期以来,由于意识形态领域的差异,部分外国媒体对中国的报道都是负面的比较多,正面的比较少,从而在国际上形成了对中国企业、中国国民、中国产品的偏见甚至是歧视,这也阻碍了国际社会对中国文化以及中国企业的了解和接受,这种偏见和歧视进一步加重了我国企业海外并购中的文化自卑感。最后,中国企业对自身的传统文化的认识还不够深入,存在着一些偏见和无知,用近代中国的落后否定整个传统文化。由于历史的原因,我国传统文化的教育与传承受到一定的影响,对传统文化的认识比较模糊。对于走出去的企业来说,在国际化的大背景下,更希望引用西方的管理文化,期望以此减少文化上的冲突。
  2对中国传统文化没有辩证区分,杂乱使用问题。中国传统文化经过几千年的演化和发展,已经形成了一个庞杂的体系,在其中必然有精华也有与现代管理理念背道而驰的因素。西方文明强调法律、制度在人际交往中的规范作用,希望通过法律、制度来规范人们的行为;中国文化强调人际交往中的伦理观和道德观,希望通过伦理和道德等软约束来引导人们的行为,从而建立一?N社会秩序。体现在商业文明上,如果从情、理、法三个维度来进行判断的话,中国传统文化首先强调的是情,然后是理,最后才是法律、法规和制度。西方文化则首先强调的是法律、制度的作用,然后强调理,最后才是对人情的关注。[2]另外,中国文化中,中国人的行为更多地受到伦理道德的约束,而不是法律、宗教的约束,礼、义、仁、智、信等是中国人自己内心的行为准则。在人力资源管理方面,正是因为中国文化的特性,所以容易导致在组织中产生办公室政治,形成帮派、利益集团,不利于并购后的人力资源整合,很容易导致被并购企业员工和并购企业员工之间的对立。其次,中国文化中的人情观念容易导致在人力资源管理方面缺乏公平、公正。人情在工作关系中的渗透很容易导致公私不分,极有可能造成腐败、效率低下等问题,对组织的运营效率造成巨大的侵蚀。第三,中国传统文化讲究变通,容易导致人力资源工作中原则和权威性的丧失。规则是现代商业的核心,但在中国传统文化中,长期以来规则往往让位于权力,规则成为权力的玩偶。人力资源的管理涉及员工的核心利益,规则的制定和遵守是人力资源管理是否科学有效的关键。
  二、中国传统文化中对自我与他人和团队合作的哲学表达
  从文化的角度来看,没有中国文化的底蕴滋养,中国经济社会的发展在历史和当今世界都不可能有一席之地。从企业管理的角度来看,西方的管理理念在微观层面、技术层次上达到了一个比较高的水平,而中国文化在管理理念的宏观思想、基本指导原则方面有全面的论述。在有关自我与他人和组织的态度与方法上面,中国文化与西方的主流文化并没有根本的冲突,相反有很多共通之处,这些为企业海外并购中运用传统文化来进行人力资源管理的指导提供了理论上的可能性。
  1中国传统文化中对自我与他人态度的哲学表达。《论语?子路第十三》中提到“君子和而不同,小人同而不和”,高明的人总是追求和谐,因此能够在与人相处之中保持对他人的宽容,而不高明的人却总是强求一致,最终因为差异而产生矛盾,导致不和谐。孔子的另一思想“己所不欲,勿施于人”已经被全球所认可,被《世界人类责任宣言》确定为全球治理的黄金法则。这一规则强调了自我与他人相处过程中的换位思考的重要性。[3]   修己不仅仅是学习行为,更是一个传统文化的应用过程。通过修己,在思想意识上提升,同时在行动上能够进行有效的实践。修己也是一个不断渐进的过程,通过修己不断发现企业和自身的问题,不断改进,从而得到持续的提高。
  其二,安人。企业员工。安人在管理上的主要职能在于团队建设、共同愿景建立等,其主要宗旨在于建立有综合竞争力的人力资源队伍。落实在海外并购的具体任务上,安人还意味着能够进行有效的人力资源整合,具体来说安人的对象是整个企业员工团队,而不仅仅局限于被并购企业员工。除了通常的人力资源管理的任务之外,海外并购企业的人力资源管理在工作的内容和难度上有很大的增加,其最低层次的目标是保证被并购企业员工能够安心工作,不消极怠工,不对抗并购,能够接受并购企业的价值观和管理文化。在更高的层面上,成功的人力资源整合能够引导被并购企业员工积极支持企业的并购行为,能够与并购企业员工进行顺利的沟通,能够参与到新企业的经营管理工作之中,支持并购企业的价值观和管理文化,能够按照要求进行修己行为,最终能够发挥人力资源的协同效应,提升整个团队的竞争力。在安人方面,首先是价值观的认同,需要被并购企业员工能够理解和接受企业的核心价值观和企业愿景,没有价值观的认同,员工很难长久在企业工作;其次,根据公司长期战略和经营策略,制定相应的人力资源制度体系,通过制度体系来规范员工的行为,通过科学的薪酬机制和发展机制来激发员工的积极性。
  “己所不欲,勿施于人”,在企业海外并购中,被并购企业的原有员工,尤其是掌握核心技术的员工和管理层的去留是对并购成败具有重大意义的因素。在对待被并购企业员工方面,首先需要足够的尊重,中国传统文化中的“成者为王、败者为寇”的思维定势在海外并购中需要摈除。一个成功的海外并购必然是一个多赢的结局,并购双方基于双方的利益诉求成功地进行并购交易,因此不存在地位高低的问题。其次,需要将被并购企业员工当成自己人,中国企业海外并购中,因为历史的原因,很难能够平等地对待被并购方员工,有些是因为自卑,有些是因为自傲,从而容易导致双方员工的沟通问题和冲突。无论是自卑还是自傲,其中一个根本的原因在于无法将被并购企业员工当成自己人,只有双方真正地把对方当成自己人的时候,才能增强成员的凝聚力,进而提高整个团队的执行力和效率。第三,在人才的留任方面,在并购初期,为了减少并购带来的不安定因素,对被并购企业的员工尽量进行保留。随着并购整合的不断深入,需要根据经营管理的实际需要进行适当的人力资源调整,对与企业经营管理理念完全不相符合,对团队的效率存在负面影响的员工必须调整岗位、调整职别,甚至辞退。在人才的使用方面,充分给与被并购企业员工和并购企业员工同等的机会,给予他们发挥自己能力的平台。
  供应商。供应商与客户是企业的直接利益相关者,企业之间的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。?定和高品质的供应商是决定企业整体产品和服务质量的基础,通过海外并购的审慎调查了解被并购企业供应商的合作历史、企业背景、企业发展状况、行业竞争地位等信息;其次,通过各种渠道和形式向供应商传递企业愿景、企业经营策略、未来发展战略等,使供应商能够对企业有全面的认识;第三,与供应商进行沟通,了解供应商对公司并购的态度和意见,对新公司的企望和需求。
  供应商是企业的战略合作伙伴,并购之后需要对供应商合同进行重新审查,并对供应商设置一个考察期和缓冲期,对供应商进行科学的评估,从而为后续的合同续签、改签或者终止进行充分的准备。
  客户。客户是企业最为重要的资源,在并购交易中,客户往往会因为并购的发生而终止跟新企业的合作,从而给新企业的运营造成比较大的困难。中国企业并购的目标公司大多处于欧美发达国家,客户对供应商的要求都比较严苛。中国产品在国际市场中整体价格偏低,质量处于低端的形象在一定程度上会影响客户对中国企业并购的信心,因此客户的管理工作难度会增加。
  在客户端,沟通依然是第一步。了解被并购企业的客户群体,分析他们的需求是并购前就应该进行的工作。并购之后,需要第一时间告知客户,与他们沟通,让客户深入了解企业,树立新企业在客户心中的形象。通过沟通,进一步了解客户对产品和服务的建议和意见,并能在后续进行技术和制度创新,提升产品和服务的品质,超越客户需求。
  其三,“平天下”。中国传统文化讲求和谐,和谐的根本在于能够平衡各方利益,倾听各方的诉求。西方发达国家公民的自我意识比较强,社会分工比较成熟,不同利益集团都有各自的代言人和利益诉求,一项纯粹的商业并购行为会对各利益相关方造成显性和隐性的影响。如果不能很好地平衡各方的利益关系,最终可能会导致并购的失败。
  《论语?魏灵公》中提到“道不同,不相为谋”,强调了相同的价值观的重要性。企业愿景勾画了企业未来的状况,是企业永恒的目标。企业在海外并购中,需要对并购目标地的文化价值观进行深入调研,将被并购企业的员工代表纳入到企业愿景的构建团队中来,力图使企业愿景与并购本土的文化价值观保持契合,让企业能够在当地赢得尊重。企业愿景确立之后,需要在并购企业内部进行宣传,让企业愿景能够被员工所知晓并接受,从而在思想上能够认同企业的价值观。在微观层次上,并购企业需要对企业的相关利益群体进行深入分析,了解不同利益群体的诉求,制定务实科学的企业社会责任细则,并将其承诺的社会责任详细地列明出来,向当地社会公众传递企业的社会责任担当。企业还需要制定详细可行的企业社会责任工作清单,按照清单有计划地与当地的相关利益方进行互动,增强企业在当地社会中的认可度,并力争形成比较好的美誉度。
  公众。公众的反应是政府决策的重要参考,在欧美发达国家尤其如此。尽管当今中国已经成为全球第二大经济体,中国的综合国力不断上升,但是西方国家的普通老百姓对中国的认识还是比较肤浅。长期意识形态领域的分歧,媒体片面宣传所造成的对中国的负面形象依然存在着深远的影响。从近几年中国企业海外并购所遭遇的公众抵制来看,中国企业的海外并购引起负面反应的主要原因在于心理因素,需要进行提前沟通。   企业海外并购中,需要通过各种渠道向公众传达正面的信息,充分传递并购对公众的益处。尤其是要充分阐释并购对当地经济社会的正面作用,减少公众的误解和抵制。另一方面,企业员工、供应商、客户都应该成为企业的代言人,通过口碑宣传并购的正面作用。
  政府。在宏观层次上,企业海外并购需要充分了解并购国政府的政策取向、政坛的生态环境、政党的政治主张、政府的决策方式和办事风格,在与政府的接触中,选择合适的时点和机会进行并购的展示和游说,能够达到事半功倍的效果。在微观层次上,企业海外并购后的各项措施和经营行为的底线是并购当地的法律和法规,需要认真学习和了解并购地的各种法律法规。聘请当地的法律顾问,为并购后各项重大决策进行法律把关。
  媒体。作为一个新进入的公司,媒体的重要性不言而喻。一个并购事件,本身是一个单纯的商业行为,但是经过媒体的报道和解读之后,可能会被赋予更多的政治、社会含义,从而使商业问题政治化,最终会对并购公司产生不良的影响。反之,媒体的正面报道也可以极大地提升公司的形象。
  中国企业需要学习所在国家关于新闻传播及产品广告方面的法律法规,坚持合规宣传。同时,企业需要完善新闻发言人和公关管理制度,对重大的公关事件需要专业的团队和制度来进行处理,将媒体的管理纳入到企业的战略管理中。
  工会。工会在西方是企业员工的代表,其权力和影响力众所周知。在企业并购的整合中,只要涉及到员工的切身利益的事情,工会必然会出现。西方有些国家允许员工参与不同的工会,允许工会组织罢工。在并购谈判中,企业需要征询工会的意见。在并购中工会能够代表员工与并购企业进行谈判,争取劳工权益。在企业并购中,一方面需要遵循当地的劳动法律和法规来进行员工的遣散、解雇、搬迁等事宜。另一方面,需要紧密跟工会合作,妥善解决上述问题。在上述工作中需要聘请专业劳工法律方面的专业人士,建立企业劳工法律风险防范体系。[10]
  社区。社区是企业所处的区域,企业与社区紧密相关。企业的经营生产一方面会给社区提供经济增长、就业机会、商业繁荣等有利条件,另一方面企业的存在也可能会给社区带来环境保护、社会治理等方面的压力。企业并购之前,需要摸清企业与社区的关系,了解企业在当地社区的声誉。并购之后,企业需要主动参与社区的各种活动,划拨专门的经费参与社区的治理工作,并指派专门人员与社区建立长期的沟通与事务处理机制。
  非政府组织。在环保、经济、社会、文化、教育等领域,非政府组织发挥着越来越多的作用,对政府和社会公众具有一定的影响力。并购交易发生之后,需要弄清楚与企业有关联的主要非政府机构的情况,在必要的时候参与他们的活动或者进行相关的赞助支持。
  对于上述外围利益相关者,他们与企业的关系并不直接,跟企业之间没有契约关系,没有硬约束,但是他们所具有的影响力比较大,对并购也可能产生比较大的影响。在处理跟他们的关系上,一方面需要进行了解和沟通,避免出现误解和冲突;另一方面,需要利用他们的影响力和资源来为企业并购建构良好的外部环境和氛围,同时也更快更好地使企业能够被当地社会所接受。
  五、企业海外并购中中国传统文化发生作用的基本指导原则
  1以多赢、尊重、公平为核心。成功并购的一个标志性特征就是有效地实现协同效应,协同效应的产生主要来自于资源、市场、创新等方面,人力资源的有效整合则是协同效应的基础和重要组成部分。根据需求的层次理论,安全性是人类的基本需求之一,从被并购企业员工接收到并购信息的那一刻起,无论这个信息的获取是通过官方正式渠道还是道听途说,被并购企业的员工的第一反应就是对自己职位安全性的担忧。这种对不确定性的恐惧将一直贯穿在整个并购过程之中。在人力资源整合中,首先,通过建立共同愿景让员工对企业的未来发展有信心,减少其心理不安定因素,激发员工的工作热情;[11]其次,需要贯彻中国传统文化中的中庸和谐思想,坚持多赢的原则,强调企业的社会责任意识和价值观,贯彻多赢公平的理念,增强员工对自身职位的信心。尊重和自我实现是人类需求中的较高层次,在海外并购中,需要摈弃中国传统文化中成者为王败者寇的思想,保持海纳百川的胸怀,给予被并购企业员工以充分的尊重,真正让他们感受到中国企业和中国文化以人为本的精神。尊重的前提是公平,尊重并不是没有原则的放任和迁就,只有建立在公平基础之上的尊重才能持久。因此建立一个公平的人才选拔、任用、评估机制是成功实现人力资源整合的关键。
  2坚持中西融合,强调管理的有效性。中国传统文化强调对事物整体的研究和控制,强调事物之间的相互关联和相互转化。在海外并购管理中,可以借鉴中国传统文化中的和合思想,将并购中的各种问题作为一个系统来对待。而在微观操作层面上,需要运用现代西方管理工具和管理方法,通过精细化管理来提高管理的科学性和效率。
  中国传统文化强调定性描述,而西方文化强调定量分析。体现在管理上,中国传统文化对事物和对人的管理都具有比较大的弹性,而缺乏精确的量化管理。西方的现代管理经过一个多世纪的发展,在长期工业化的过程中,形成了精细管理、科学管理的基本方法与原理。在海外并购的人力资源整合中,绩效管理是核心,现代西方管理理论在绩效管理方面已经形成了非常系统的方法,通过运用现代人力资源的绩效管理方法,排除了人为的主观因素和误差,可以为人力资源的整合提供比较客观的决策基础。
  3采取权变思维,开放心态面对传统文化。中国传统文化是企业海外并购整合的一个工具,在具体操作中是否对企业核心竞争力建设有用、能否帮助企业实现其长期的经营目标是确定传统文化在企业并购中应用程度的主要参考指标。企业应该根据其海外并购目标地民族文化、被并购企业的企业文化、商业文化、海外并购的目的、并购双方的实力对比等的具体分析,确立传统文化的应用层次、方式和手段。
  文化需要传承,但文化也是在不断创新中取得发展。中国传统文化也需要创新,企业海外并购提供了一个展示传统文化的平台,同时也是一个让传统文化走进世界的机会。在企业海外并购中,传统文化与西方文化的交汇必然会产生冲突,形成融合,最终可能会有新的文化因素的产生。在海外并购中,对待传统文化不能固步自封,必须能够敢于接受不同文化的冲击和交流,并在这种交流和冲击中得到升华,最终能够形成传统文化在企业并购人力资源管理中的科学应用模式。

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