中图分类号：F272.1 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）10-0058-02
一、选煤厂预算控制机制现状
某煤炭企业洗选加工厂（以下简称选煤厂），是我国现有世界先进水平的绿色选煤厂之一。其商品煤属低硫、低磷、高灰熔点、较高挥发份和中高发热量的长焰煤，是优质动力和气化及化工用煤。为了全面发挥预算管理在公司运行、管理中的基础作用，选煤厂进行了系统的探究与实践，建立了一整套符合自身发展情况的预算内部控制体系。具体而言，主要表现为以下几个方面：
首先，重视预算管理。选煤厂专门成立了预算领导工作小组，全面、系统负责公司预算管理的相关事务，并据此制定了《预算管理实施办法》，以文件的形式下达执行。同时在公司上下开展预算管理知识讲座、培训，不仅使相关负责人认识到自己的职责所在，也使员工们意识到预算管理的重要性和必要性，以及自己在其中所起的重要作用，进而促使其更好的完成本职工作。
其次，制定预算编制方案。选煤厂全面预算实行自上而下、自下而上、上下结合的编制程序。在经过调查取证、开会研究、预算编制方案讨论等相关环节的审查、批复以后最终确定符合企业实际情况的预算方案。具体编制步骤为，根据选煤厂生产经营状况进行调查分析，确定其经营目标；进而下达、分解经营目标；然后进行预算编制。
再次，执行预算管理方案。选煤厂的预算指标一经批复下达，各部门将逐层落实到各个环节，并形成较为完善的执行体系。各部门依据自身情况，将年度预算细化为季度预算、月度预算，逐次完成，进而实现年度经营目标。为实现这一年度目标，各预算执行部门，要严格执行生产经营月度计划与成本费用标准，并且不定期组织召开预算执行会议，参照预算指标相关要求及时总结预算完成情况，以分析利润预算、资本支出为考察重点，对于有出入的地方，以书面形式反馈给上级部门。如洗选车间的材料费年度预算费用为80-89万元，而其第二季度的开支在财务报表中的费用支出为35万元，显然超出预算，进而相关负责部门要认真分析原因，提出拟采取的改进措施，形成反馈报告报上级部门。
二、选煤厂预算控制中存在的问题
预算管理是企业在现有国际化大背景下为适应风云变化的市场经济，并取得较高的经济收益而采取的一种有效管理方式，因而其本身就体现出一种市场经济的管理理念。但是，如果不能正确认识这一点，在管理上出现一些偏差将给企业造成重大损失。选煤厂虽然建立了较为完善的预算内部控制体系，但是在预算管理方面仍然存在一些不足，表现在以下几个方面：
1.脱离企业战略
选煤厂虽然已经认识到预算管理在其企业管理中的突出作用，且以此作为衡量企业管理水平高低的一个标准。然而对于预算管理如何与企业战略相关联，尚缺乏深刻的理解。预算管理过程往往过分于强调短期活动，管理者的关注点和行动力也大多专注于短期经营活动，侧重于是否突破费用预算。长期目标则相对处于被忽视状态，进而使的短期预算指标不能很好的与企业长期发展战略相衔接，各期编制的预算衔接性差，也无益于企业取得预期效果和长期发展目标。
2.预算编制主体单一
企业预算管理是在财务收支预算管理的基础上延伸与发展而来，因而多数企业负责人把预算管理交由财政部门负责预算的制定与控制，认为这是财务人员的本职工作，其他职能部门仅作为相关工作的参与和协助者，而预算管理缺少了管理者和多数员工的参与，它仅仅是一份每年都千篇一律的财务报表而已。企业中相关业务、资金、人力资源、科研开发以及管理等是预算管理得以有效实现的基础，而这些方面又并非财务部门所能处理与决定的。就生产过程而言就涉及方方面面，如生产作业，根据作业任务计划就可分为：煤炭存储、洗选、装车、煤质化验、机电等多个环节，而这绝非财务部门能确定和左右的。实则，财务部门在预算编制中主要是为相关部门提供预算编制的方法，对其所提供的预算汇总、分析。而各部门在预算中要充分发挥各自角色作用，如设备每年的维修费用，就需要机电管理部门依据每年、每月的检修计划、消耗的材料配件编制预算。
3.预算依据不充分
预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测，许多预算指标不能够与企业的外部环境很好的相容，甚至出现了预算指标体系被市场排斥的情形。出现这种情形主要是因为，预算指标不够灵活，缺少市场经济条件下所要求的弹力与应变力。具体而言，主要是企业在制定未来的预算指标值时，以历史指标值和过去的活动为基础，而较少细致的评估企业未来活动情况。实则，此种做法在以前企业及各部门活动情况变化较小时是可以采用的，但是在经济飞速变化的今天，企业及各部门活动情况不仅是变化的，而且是快速的变化。因而，如此不充分的数据预算，并然导致预算结果的不尽如人意。
4.预算控制不完善
企业预算通常以“产品”为重心，依据费用指标归集部门成本，据此表明个部门完成相关工作所需的资源量。需要注意的是，此种预算并不对责任中心耗用资源的产出工作量进行评价，虽然在一定程度上满足了企业的预算需求，但是并不能完全满足企业的管理控制要求。当一个季度的经营期结束后，仅将实际成本与部门预算作简单的成本差异分析，而不强调业绩的计量，那么此种情况又回到了我们前面提及的预算仅是财务意义上的预算。实则，在企业生产经营过程中，其成本大体可分为以下四部分，即与单位产品相关的，与产品批次数量相关的，与整个产品相关的，以及与整个企业相关的。其中只有第一、二部分是以线性关系呈现的，另外的成本变动方式则要复杂的多，而预算仅把成本费用视为与产品销售量呈线性关系进而核算，必然导致预算结果的不真实，不可信。由此可见，此种预算方式不仅不能够提供准确的控制信息，同时在实际经营过程中如出现与预算间的差异，也不容易寻找出差异产生的原因，因而也就不容易采取相应的控制措施。 5.预算审批不客观
预算编制完成后，接下来最为关键的就是预算审批。虽然这一环节极为重要，但是由于企业的决策层在审批预算草案时，往往受个人主观因素影响，如对预算案的满意程度，这往往成为决策层是否批准预算方案的主要依据。而不是请专业人员从各自专业的角度提出问题，由预算单位进行答辩，最后由预算单位审核等相关环节，只要预算结果在决策层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的要求，带有很大的人为主观成分，也容易滋生腐败。此外，一些部门为了超额完成任务获得更多奖励，故意将预算草案报的低一些，进而使工作中能够轻而易举的完成。与之相反，一些预算单位的经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。种种情况的存在影响着决策层的审查。
6.预算考核不健全
首先，执行预算考核奖励机制不够完善。虽然企业设立了相关的考核和奖惩机制，但是由于这些措施不能很好的落实到位，反而影响了企业预算目标的有效实现。整个预算管理过程，主要以预算标准来考核相关部门和责任人，并以考核结果为依据进行奖罚。这样的考核机制本无可厚非，但是对于考核方在考核过程中不可避免的参杂了主观因素，使得考核结果都有不公允的地方。被考核方对于自己的过失也也多以客观原因为由，规避主观因素。再加之，后续的奖罚措施不能较好的衔接，使得很大一部分考核流于形式，走过场而已。
其次，实施预算管理的主要目的是通过预算来控制费用，从而使费用支出不超过预算。管理费用的支出以预算控制为主。企业相应的出台了管理费用节余或超支的惩罚或奖励办法。但是其弊端也因此而显现，一些部门为了得到相应的奖励，有意缩减了某些活动，以求得节约费用，这样不仅工作减少了，而且奖励也增加了。如此往复，必然出现消极怠工等不良现象，与原有设想背道而驰。
三、有关选煤厂预算管理改善的几点建议
作为煤炭工业十佳选煤厂，全面完善的预算管理体系，既有助于选煤厂实现对二级企业、对外投资企业的监管，又可预防截留收入、贪污腐败等不良现象的出现，同时也有效地维护了资产安全，确保了收益，使企业得以正常运营。
1.完善预算编制体系
要想使预算管理成为真正意义上企业发展的战略基石，必须要以企业战略为基础，据此设定长期发展战略，再逐步分解到各个期间，统筹部署，全面布局。在此基础上要，要建立更为完善的全员参与预算编制体系，渐趋加强各单位、部门、员工的参与意识，增强其责任感，使其在预算管理中发挥充分的积极作用，进而使整个预算编制工作更具全局性与灵活性。其中特别需要强调的是对员工要给予高度的重视，他们作为预算编制的参与者、执行者、被考核者有着举足轻重的作用，在整个工作过程中要充分地体现以人为本的原则，只有这样才能实现全面、有效、高速的预算管理工作。
2.设立科学的预算指标体系
建立科学的预算指标体系，必须遵循实事求是的原则，本着公正、客观、全面的精神，开展符合企业现有生产经营情况的相关工作。而不能不顾及企业生产经营能力，员工的工作能力漫无边际、凭空想象的确立预算指标体系。具体而言，企业的预算管理体系要建立在对市场情形充分认知、分析的基础之上。没有得到市场认可是企业预算体系是经不起时间考验的，是不可行的。因而，企业设立的预算要面向市场，以销售预算为企业预算的基础，确定一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、制造费用预算、期间费用预算等一系列预算。同时，企业也应设立有符合市场风云变化的弹性预算管理体系。此外，企业的预算指标还必须面向未来，尽量准确的把握未来经济走向，尽可能保障资本的增值。
3.建立预算第三方审批控制制度
为了减少一些部门为了超额完成任务获得更多奖励，故意将预算草案报的低一些，或者与之相反的，一些预算单位的经营者为了能够简单完成年度任务得到奖励而编报的预算很高当预算无法完成时，预算编报单位又会以各种客观理由为借口为自己开脱。种种情况的存在影响着决策层的审查。应该请专业的咨询评价机构参与到企业的预算审批环节中，从各自专业的角度提出问题，由预算单位进行答辩，最后由预算单位和中介机构审核通过后，在决策层批准、执行。
4.实施预算全过程控制
企业在预算控制过程中，要注重事前、事中、事后控制，但是人为的对预算全过程控制缺乏系统性、连贯性、及时性。充分结合现有的全面预算管理系统，实施信息化管理。在预算编制初期，相关负责人应当考虑到企业自身的实际情况，同时兼顾所面临的内外市场环境。依据科学的预算编制方法，结合企业所制定的生产经营路线、投资规模、创新增收的等相关政策，制定科学、合理、完善的预算控制体系。预算实施过程中要根据企业生产经营实际情况中的动态需求制定预算管理方案，要明确责任，严格考核，在实施过程中挖潜、降耗、增效，保证预算目标顺利实现。此外，也应注意预算管理的事后控制。这一部分的工作是对前面两项工作的补充，主要体现为对预算结果执行情况的检查、分析和报告。经过对预算结果与预算目标间差异的审查，分析差异产生的原因，据此进一步研究改善相关措施，实施合理的考核奖罚机制。
5.严格预算考核体系
企业在制定科学预算指标的同时，还应建立完善的预算考核体系，对于企业生产环境比较特殊的，存在一些不可控的因素，对此类情况给予充分的考量。同时引入第三方评价考核机构，公正、客观的对预算执行单位进行考核。依据预算指标与实际执行情况的对比分析，对相关工作人员实施有效的奖惩，对做出成绩的加以奖励，对懒散不用功的做出处罚，只有这样才能激励员工共同努力，为实现企业集团的最终目标而共同奋斗
