1 运维岗位定岗定编现状
改革开放以来，随着经济社会的不断发展，我国的通信业保持了高速发展，行业的重组和通信技术的不断提升，使得各通信运营商竞争的战略重心由原来单一的话音业务转为集话音、数据、网络于一体的全业务产品，发展行业应用产品和信息化产品成为各通信运营商之间竞争的重点。以成立于2004年某通信股份有限公司的全资子公司――TC公司为例。随着通信技术和全业务经营时代的来临，业务的快速发展、竞争形势的不断加剧，原有运维体系逐渐暴露出很多亟待解决的问题。主要体现在面向全业务经营的网络运营管理中面向客户和产品的职责缺失、原基准岗位设置与实际工作内容不匹配、各级维护组织机构不统一，难以为下一阶段企业战略转型提供高效支撑等。目前该公司的运维体系采用“网络运行维护部、网络监控中心、线路传输维护中心，无线网络优化中心，政企客户支撑中心”的组织架构。下属公司采用“网络管理部、网络监控维护中心、线路传输维护中心，无线维护中心，客户支撑中心、接入维护中心”组织架构。负责网络运行维护管理和互联网安全管理职责；3G移动网、IP网等网络设备和全省性业务平台的集中监控、集中操作工作；干线光缆维护及管理；负责售前、售中、售后服务保障和技术支撑。
2 运维岗位定岗定编问题分析
2.1 人员素质不高。运维岗位定岗定编存在的问题如下：①学历层次偏低。统计显示，大多数人员的学历结构中，初中、中技（高中）、中专学历人员总占比为71.2%，大专、本科及以上总占比为28.8%。其中，企业所需的高素质人才中本科学历的占比仅有10.8%。②年龄结构不合理。25-35岁人员占比为29%；35-45岁人员占比为44.32%；45-55岁及以上人员占比为16.46%。员工普遍年龄大、学历低，高学历、高素质人才较少，导致技术支撑力度不足，难以实行全过程质量监督并支撑公司的快速发展。③技术人才缺乏。由于历史原因，各部门不论大小都有完整的管理人员编制。出现占人头、因人设岗等人员分配不均的现象，特别是缺乏技术人才。维护中心人员普遍工作强度大，人员数量有限，技能水平有待提高。现阶段维护人员掌握的维护技能面狭窄，不能更好地支撑日常维护工作。现有的人员编制造成了人力资源的浪费，岗位设置混乱，盲目的人员增加导致人工成本的增大，增人不增效。
2.2 职责交叉。无线网络优化中心的“无线网络系统分析优化”岗位与“网络监控维护中心”的“无线网络运行质量分析”岗位的职责，在“故障处理”职责上出现重叠。而无线维护中心有“优化组”、“维护组”、“室内组”和“综合组”。其中，室内组的“无线接入网络现场维护”岗位与维护组的“无线接入网维护”职责相似；而两个组别均设有“无线运行分析”岗位，职责重叠。以上事例说明，部分岗位的管理职能划分不明确，造成职能重叠，导致相同或相似职能分散在不同部门，使得一些职责范围出现模棱两可的情况，造成资源分散，效能降低。
2.3 缺乏配套的人力资源管理相关机制。主要体现在：①缺乏合理的人才引进及考核机制。引进的部分人员素质不高，只能以数量的堆积来保证工作效率；对新进人员素质缺乏严格把关，造成人员素质下降，文化素质较低，工作能力有限的员工，但是却无法将其淘汰，造成了人员编制的增加；部分岗位层级较低，影响员工积极性；部分岗位人员学习能力不是很强，存在占人头现象。②缺乏培训与激励机制。目前运维队伍数量不足，素质不高，量与质重度不匹配，在很大程度上影响了运维工作的有效开展，也影响了运维效率的提升以及运维人员工作的满意度；现有部分岗位的层级较低，员工因工作量不断增加或学历低、年龄大，造成无暇进行在岗培训或在岗培训效果不佳，造成员工岗位多年得不到提升，影响员工积极性。③缺乏岗位说明书。岗位说明书是告知从业人员要做什么、怎么做以及承担该岗位需要具有的任职条件的书面文件。是企业进行人力资源管理和规划、人员招聘、录用、培训等活动的基础。一份好的岗位说明书可以提高管理质量、科学化规范化地进行岗位管理，促进组织激励机制的形成。但随着时间的推移，目前的岗位说明书制定时间和标准已不适应现有发展需要，导致员工不能对自己的职责有十分清晰的认识，造成了对某些业务处理的不规范等问题的发生。
3 运维岗位定岗定编优化对策
结合TC公司运维基准岗位实际情况，遵循以“价值导向，有效支撑全业务运营发展；优化结构、适度控制总量；合理岗位配置；精简高效、满负荷，提高工作效率；统一标准，持续优化；坚持岗位轮换原则”为原则优化岗位。
3.1 优化组织机构。优化后的组织机构仍然设置“一部四中心”，部门管理职能整体不变，对基准岗位进行了调整：“网络监控维护中心”由原有3个组别整合重组为“网络监控维护、客户服务调度、业务平台维护、互联网网络安全运行维护”；“无线网络优化中心”将原有的综合分析及平台、优化、维护整合为无线网络优化；“政企客户中心”由原来的响应支撑和服务保障缩减为政企客户经理。
3.2 调整岗位及层级。根据原有部分岗位存在职责交叉、重叠，级别偏低等现象，在行业和公司发展需要的基础上，根据优化的组织结构对有问题的岗位和层级进行合并、重组、增减等调整，使得岗位职责、岗位名称和岗位层级更优化，并为后续的定编及其他人力资源管理工作如激励机制给予相应的指导。
3.3 岗位说明书。目前的岗位说明书制定时间和标准已不适应现有发展需要，导致员工不能对自己的职责有十分清晰的认识，造成了对某些业务处理的不规范等问题的发生。因此要根据组织结构、岗位职责等重新设计合理的岗位说明书，以帮助员工更好地了解工作任务，也提高管理的质量，达到规范、有效地管理。 3.4 制定保障新运维定岗定编的措施。为让优化后的定岗定编顺利实施，需给予以下保障：①领导层的重视和支持。首先各级领导应高度重视定岗定编方案的实施，从行动上给予必要的支持；成立公司高层管理人员为主要领导的由各级人员组成的定岗定编实施小组，具体负责定岗定编的实施工作；小组成员以人力资源部门人员为主，尽量做到每个级层的人员都能参与，都了解定岗定编工作，保证定岗定编优化工作顺利推进。②采用合理的定岗定编流程。合理确定定岗定编流程，有利于定岗定编工作的顺利进行。定岗流程包括：明确公司的战略发展目标、盈利模式及年度生产经营目标；明确公司主要业务流程、辅助流程、管理流程及其它流程；设计组织结构；明确部门职责及相互关系；依据部门职责设置岗位。定编的流程包括：明确发展目标、盈利模式；收集人力资源成本历史数据、行业标准；收集生产设备、有关财务数据；依据收集的资料，确定定编方法，测算人员编制。③运用科学的定岗定编方法。依据定岗定编文献的方法，结合公司现状、长远目标，针对公司业务流程、组织结构、岗位设置中存在的问题，采用恰当的岗位设计方法以及定编定员方法。避免定岗定编重现状轻长远、盲目对照行业标准及“一刀切"的做法，使得新的定岗定编更加科学、合理。④建立配套的引进、考核和激励机制。定岗定编工作是动态的，需要根据公司生产目标、业务流程、人员流动、人员素质和工作能力等变化而调整。人力资源部门应注意对人员进出、晋升等流动情况，人员工资、福利、奖金等人力资源成本，公司利润、部门利润等数据的收集，掌握公司的人力资源状况，定期对人力资源现状进行分析，利用一些的关键指标衡量人力资源效益，逐步建立一套行之有效的人力资源成本、人力资源效益的监控测量体系。
4 结语
随着通信行业的发展，内外部环境在不断的变化，通信运营企业的运营模式也会改变，企业内部岗位设置和人员编制都应该随之变化，因此定岗定编方案应随之不断的优化，与时俱进，以符合企业自身的情况，迎接新的挑战。
