1 事件回顾
三一集团有限公司始创于1989年。二十年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。2007年，三一集团实现销售收入135亿元、利润40亿元，成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。2010年实现销售收入约500亿元。
2011年4月19日下午，一位自称曾是三一重工员工的网民“行贿改变世界”在天涯论坛、铁甲工程机械论坛爆料称，三一重工多次采用行贿等非法手段获取订单。一时间，爆料内容在各大网站论坛流传，将三一重工推到了舆论的风口浪尖。而熟谙网络舆论威力的总裁向文波，却在个人微博上发布回应，声称100万元的公关费用属实，且“过于小气，对不起客户”，此举也引起轩然大波。
受行贿传闻的影响，首当其冲是股市。20日三一重工股市大幅波动，最终以26.27元收盘，跌幅4.30%。与此同时，成交量也创下当日沪深两市之首，成交量为28.18亿，创下最大单日跌幅，该股单日总市值蒸发近60亿元。此外，涉嫌受贿方天山股份也未能幸免，20日股市下跌4.46%，报收38.96元，创下2月22日以来最大单日跌幅，单日市值蒸发7.08亿元。
行贿爆料公开后，除在北京开会的三一重工副总裁何真临在接受媒体时称正核实网络举报内容外，面对行贿传闻，三一重工集团高层却奇怪地陷入了集体缄默，“在全部真相查明以前我不会对此事发表任何意见。”三一重工总裁向文波20日的最后一条微博。
另据业内人士透露，受行贿门影响，三一重工此前准备在香港发行H股并融资30亿美元的计划胎死腹中。
2 案例评点与分析
2.1 从危机处理的五原则方面进行分析
2.1.1 违背了承担责任原则 危机发生后，三一重工首先默认了行贿的存在，只是数量的不同；最后又矢口否认了行贿的存在，没有就承担责任发表任何言论。一味的推卸责任最终导致各执己见，加深矛盾，引起公众的反感。公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该首先承认自己的责任，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。
2.1.2 违背了真诚沟通原则 处于危机漩涡中的三一重工没有主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安，而是利用混淆公关费与行贿费概念、宣讲三一行贿是社会风气所迫等手段，企图蒙混过关。
真诚沟通是处理危机的基本原则之一。三一重工的做法直接导致公众丧失了对其的最后的期望，将公众推到了其对立面。
2.1.3 违背了速度第一原则 危机发生后三一重工没有与媒体和公众进行沟通，采取快速反应，果决行动，树立正面能量的形象；危机爆发后的被动回应导致公司无法迅速控制事态，扩大突发危机的范围，最终失去对危机事件全局的控制。
2.1.4 违背了系统运行原则 面对危机，上至高层领导下至普通员工，三一重工处于一种被打懵的状态，下层普通员工认为三一行贿是社会风气所迫，间接承认行贿之实，高层领导调侃“100万行贿款”，“太小气，现丑”，其故作轻松、妄图大事化小的答复，导致了更大的公关危机。
①企业高层没有以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，使整个三一重工处于焦燥或恐惧的心理压力之中。②没有统一观点，稳住阵脚：开始时，面对媒体的跟踪或接触，高管们都纷纷关闭手机，纷纷逃避媒体的追问；后来，向总认账100万，虽然后来改口，已经造成了恶劣影响。最后才统一口径：诬陷！纯属谣言！如此混乱的沟通口径，这就反映出三一重工危机公关的处理机制的缺失。③没有组建班子，专项负责：没有统一对外的归口单位，就没有高效率、对外口径一致的保证，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。④果断决策，迅速实施：因为危机瞬息万变，如果没有及时的做出正确的决策可能会产生严重的后果，因此必须在最短时间内集中所有决策使用资源，果断决策，迅速实施。⑤没有合纵连横，借助外力：当危机来临，没有充分和政府部门、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力，反而为媒体所累，对外政策捉襟见肘。⑥没有循序渐进，标本兼治：没有在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治“本”。
2.1.5 违背了权威证实原则 在危机发生后，三一重工整天拿着高音喇叭叫冤，言必称“诬陷！纯属谣言”，却丝毫没有要请重量级的第三者――公安部门在前台说话，宣布调查结果，使消费者解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。
2.2 从危机管理方面上进行分析
2.2.1 公司没有危机管理制度 面对危机，三一重工给人留下“被打懵了”的感觉，仿佛明知道自己错了，除了一概否认之外，不知道该怎么说了，束手无措的样子。作为一个年轻的公司，三一没有危机预警机制和相应的危机应对策略。
2.2.2 企业没有应对危机的文化 三一重工初期以“一流的服务”为切入点步入市场，并凭借高效的运作及人性化的服务等竞争优势在工程机械行业占据一席之地。强调服务的同时，缺乏了其他方面的齐头进步，导致短板出现，出众业绩难掩道德缺失。 2.2.3 高层没有发挥强势领导作用
高层不具有危机管理理念，倘若公司的管理者不具备危机管理理念，那么公司就不会有危机管理的应变策略。出现危机事件后，三一重工总裁向文波发表微博指斥“行贿门”事件是造谣。他还说，“网上公布的春季公关费用为初审表，实际执行费用在100万元左右，对于一家年销售400多亿元的上市公司而言过于小气，现丑了，对不起客户。”有关统计显示，向文波一天之内发表了7篇微博对此项指控进行反击。随后，向文波也许是意识到了不妥，把所发有关微博又全部删除。向的做法没有消除公众的怀疑，反而导致了更大的危机，与挥斥方遒的徐工收购门中的强势领导作用相去甚远。
3 启示
3.1 企业管理者应增强危机意识
主要是从以下两方面做起，一是企业领导者应该树立危机管理理念，只有这样才能把危机预防思想贯彻到整个企业运营中，及时把危机因子控制并消灭在萌芽阶段。二是企业应该积极的从外部引进更多的危机管理人才，充分发挥其在危机管理上的专业技能和丰富经验。
3.2 创建蕴含危机意识的企业文化
企业文化是企业成功和长寿的关键，同时也是企业员工思想和行为的依据。只有建立优秀的企业文化才能帮助企业趋向零度管理、富有柔性，进而实现防范和控制危机的目的。如果能够创建出蕴含危机意识的企业文化，那么员工预防危机的积极性、责任感和参与感一定会得到加强，能够很大程度上的减少结构性危机发生的可能性。分析国内外无数能够持续成长的公司不难发现，保持着对外界变化环境的危机意识是它们的必要条件。
3.3 建立科学的企业危机管理机制
危机管理既是一门艺术，也是一种规划。只有建立科学的企业危机管理机制，才能帮助企业走出困境，甚至化危机为转机。建立科学的企业危机管理应从以下几方面做起：一是必须加强各项危机的预防工作，比如制定危机管理计划、建立危机预警系统、设立危机管理团队等。二是一旦发生危机，能够进行及时的有效控制，并可以借助媒体和公众建立良好的沟通，如此不仅能够转危为安，还可以有效的减少危机造成的不良影响。三是必须做好危机的恢复管理工作。首先应该意识到危机并不等同于失败，如果能够进行很好的危机管理，是很有可能转危为安的，因此在危机发生后应该进行深刻的自查和反省，做好危机的恢复管理工作。
3.4 确保与企业内部、外部的有效沟通
实施现代企业危机管理不仅要注重与内部员工、工会进行沟通协商，也要加强和外部的沟通，这里所说的外部既包括消费者也包括政府，对于消费者企业应该尊重其知情权，通过积极的向消费者传递危机处理的进展情况，和消费者之间建立相互信任的关系，另外企业不应该忽视政府的作用，积极的和相关政府部门取得联系，真正做到“背靠政府、面向公众”。
3.5 注重媒体管理
媒体是社会力量中很重要的一个组成部分，它能够在一定程度上左右公众的看法，所以对于企业的危机管理效果来讲媒体往往能够起到至关重要的作用。对于企业来说，没有媒体也许危机就不会达到传播，但没有媒体也很难真正控制和解决掉危机，因此必须重视对媒体管理。在危机情境中，媒体不仅能够帮助企业传递真实的危机咨询，掌握公众的看法，树立正面的企业形象，还能够提供更多的社会支持给危机管理者。所以，企业要想尽快解决掉危机，必须注重媒体管理，具体可以从以下几方面做起：一是把媒体管理纳入到战略管理中去，对其实施统筹安排；二是设立相关的职能机构，由专人负责和媒体进行沟通；三是平时应该和媒体保持密切的关系，但是危机出现时应该在与媒体联络的同时控制媒体的活动范围，从而确保媒体的宣传有利于危机的解决。
3.6 提高企业化解风险的能力
分析国内外很多遇到重大危机就元气大伤或者关门歇业的企业不难发现，它们都有一个共同点，那就是面对重大危机企业化解风险的能力不足，无法避免由于危机带来的重大损失。因此必须提高企业化解风险的能力，对于很多高风险运营的企业来说，化解风险最好的办法就是保险。
4 结论
企业对于危机管理的理解与处理能力是企业能否在突破中寻求发展的关键。企业一要了解危机管理知识，树立危机管理意识；二要设立职能明确的危机管理机构，完善危机管理制度；三要制订危机管理计划并进行学习培训，以便一旦危机真的来临时能够从容面对，化危机为商机。
